在經營良好、市場整體向上時，很多企業並不重視管理，甚至於在很多企業，其決策者會認爲管理是多餘的，很早以前，某建築設計企業的負責人和我講：我們不需要管理啊！我們的任務就是“畫圖、收錢”，其他動作都是多餘的，都是成本，應力圖砍掉……很多人也經常提及：企業經營良好時，會掩蓋很多管理上的問題，實際上，據我觀察，那些處於快速增長中的企業，常常會忽略、掩蓋甚至滋生很多管理問題。
前段時間，我們聽到馬化騰在某次大會上，對部分業務進展不理想大爲光火，開始點名批評部分高管；最近，關於京東創始人劉強東批評“PPT高管”的新聞在網絡上刷屏，……在我看來，這些都是企業開始重視管理、關注管理者的信號。實際上，近半年以來，我發現越來越多的企業開始關注和重視內部管理提升了……
現實中，我也經常碰到有決策者、管理者問我：到底什麼是管理者？通常來講，如果你在一個企業擁有一個“管理職位”，你可能已經認爲自己是個管理者。同時，你也許認爲“管理者”是一個高高在上的形象，跟自己沒有多大關係。其實，不管你從事什麼工作，擁有什麼職位，你都需要做一個管理者。那麼到底什麼是真正的管理者？如何真正的管理者？下面我談一談我的看法。
首先我先介紹一下管理者的三個定義，重點是第三個定義。
第一個定義，管理者是有下屬的人。這是大多數人對管理者的定義。根據這個定義，我接觸到的很多客戶，他們都屬於管理者，或者將很快成爲管理者，對這部分人而言，學管理尤爲重要。
第二個定義，一個人如果對組織的整體成果做出實質性貢獻，這個人就是管理者。這是管理大師德魯克在其代表作《卓有成效的管理者》一書中提出的定義，我通常稱之爲“大師定義”。在德魯克看來，有下屬的人不一定是管理者，而相當一部分知識工作者，即使沒有下屬，也是管理者。
第三個定義，是我在前人的基礎上給出的一個參考：管理者就是利用資源實現目標的人。這裏有兩個關鍵點，一是能夠利用資源，包括公司內、外部的可以調配和使用的資源，這無關乎是否有下屬，僅是資源多寡的區別；二是要有明確的目標，有些人可以自己確定目標，有些人由別人來確定目標；這二者都有差別，但其共性是：利用資源實現目標，進一步來講，因目標的不同、所能使用和調配的資源有異，可進一步分爲基層、中層及高層管理者。
在我看來，成爲真正的管理者，就是要成爲一個能夠有效利用資源實現目標的人。
第一，管理者應該知道自己可以有效整合和使用的資源，最關鍵的是要要提升自己對管理的認知。我們在幫助企業做戰略規劃時，通常會提出“整合資源”，這時我們通常會非常認真地將客戶可以整合的資源、可以使用的資源一條一條列出來，並且提出整合的路徑。管理者到底有哪些資源可以整合呢？應該說是因人而異、而企業而異，但是非常關鍵的一點就是，管理者必須要學習管理的經典套路和方法。
德魯克講過一句話，叫“管理是一種實踐,其本質不在於知而在於行；其驗證不在於邏輯,而在於成果”，很多企業及管理者將這句話奉爲圭臬，實際上在我看來人最大的盲點就在於“不知道自己不知道什麼”。類似地，我接觸的大部分管理者，在我看來其最大的問題就是“書讀得太少”，連最基本的管理方法、管理模型都知之甚少，他們對管理者的認識侷限於前面我講的第一個定義。
今日頭條創始人張一鳴講：認知能力是人最核心的競爭能力。我一直相信，只有“知”以後的“行”纔是“真行”，也只建立在“知”基礎上的行，才能真正落地。回到德魯克的“知、行”理論，實際上，德魯克對社會最大的貢獻就在於他改變了我們的“知”。以創新著稱的管理大師克里斯坦森總結德魯克的貢獻時提到：在德魯克對管理 人做出的所有貢獻之中，最重要的是他教導我們如何思考。
第二，所有的管理方法和工具都只是參考答案，而真正的管理者要形成自己的參考答案。大部分人都認同一個觀點：管理是軟科學，非硬科學。或者也有人將其描述得更有格調一點：管理既是科學，也是藝術。
實際上，在工作中，我也常常和客戶講，管理沒有標準答案，管理只有參考答案。也就是說鮮有放之四海而皆能產生成效的管理法則，這也是我看到爲什麼有些管理規則在A企業成效明顯，而在B企業卻幾乎是垃圾，前些年有本書叫《海底撈你學不會》，確實，大家都學不會，但是，我更想說的是，除了海底撈你學不會以外，蘋果、谷歌、微軟、騰訊、華爲……你都學不會。
管理之所以沒有標準答案，我總結爲三方面原因，一是現實很模糊，答案都是猜。在戰略學上有一個用得很多的詞——好戰略都是事後諸葛亮。這也是爲什麼最近幾年越來越的企業戰略都不算成功，就是現實太不確定了。二是情境各不同，答案都得變。我們說，一千個人有一千個哈姆萊特，雖然企業內部的管理制度都大同小異，但其關鍵點就是那點“小異”，有客戶有時候和我開玩笑說，你電腦裏有那麼多的模板，改一改就行了，爲啥要收這麼高的費？我通常的回答是，我現在就把模板給你，你要多少模板，我給多少，只要正常諮詢是十分之一的錢，一手交錢，一手給模板……實際上，沒有一個客戶會選擇這種方式……
三是背景很複雜，答案都得加。理論是對現實的簡化，一定比多姿多彩的現實更抽象，是拋開了許多具體情境的，因此不一定適用於你的具體情境。以我主持或參與過的差不多100個人力資源項目爲例，實際上從來沒有任何一個項目的成果是完全一致的，高度相似的都沒有，通常我們也想着要標準化，要省事，要高效，但實際上，每個項目做下來，發現都是個性化的。這大概也是管理諮詢難以複製的主要原因！
在前面我講到，很多管理者的根本問題是書讀得太少，實際上，還有少數管理者的問題是書讀得太多，他們會動輒引用德魯克的話、明茨伯格的話、張瑞敏的話、任正非的話……但就是不知道自己是怎麼想的……如果說書讀太少的管理者的任務主要是：吸收。那麼書讀多了的管理者主要任務就是：建構自己的參考答案。
開展這個任務，有兩個步驟。第一步，攢素材。第二步，成文章。攢素材，就是從自己吸收的那些經典參考答案中，選出自己覺得最有用的少數關鍵模型。需要注意的是，“選”雖然可以原封不動地借用，但常常需要對原模型進行修改，我常用的方法就是用自己理解的話表達出來，用自己觀察到的事例、案例形象化表述；成文章，就是在我們選出來的模型之間建立聯繫，把它們構建爲一個相對完整的體系。我自己的一個方法一是定期寫文章、優化培訓使用的課件，把自己收集、思考的點滴形成文章；二是在小範圍內分享，就是和同事、客戶之間分享、完善。
實際上，這兩步在時間是是一個不斷循環的過程。攢素材時就要想着成文章的需求，成一部分文章後就可以繼續對素材進行補充和擴張。
願2023年，你能成爲一個真正的管理者！（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。