再有兩週時間不到就到春節了，這一週我在路上總能看到成羣結隊的返鄉過年族，1月8日起，春運也正式開啓。2022年，儘管很多人都不同程度的受到疫情影響，日子並不好過，然而大多數人一年到頭依然是要回家看看……與此同時，很多企業也要組織召開一年一度的年度總結大會，總結過去的一年，展望新的一年。
本週五，我在肇慶與某民營企業負責人交流，他告訴我，下週他們公司要開年終總結大會，往年這個時候他本人是非常興奮和期待的，但是今年這個時候完全興奮不起來，到目前，他的發言稿一個字還沒寫，甚至都不知道要講點啥?他進一步和我說，他們公司2022年合同額與2021年基本持平，還略有增長，但回款只有往年的三分之二不到，換句話說，2022年，員工們做了很多事，但公司基本上沒賺到錢……
實際上，這是大多數企業當前面臨的困境，前段時間我到某央企，他們反饋單位當年的合同額創新高，由去年400億不到，今年直接破500億，但是他們不想把合同額做得這麼高，因爲回款壓力太大！這樣一來，大多數企業所焦慮的問題是：企業回款非常不理想的狀態下，到底要不要給員工發績效（獎金）？
我給了的一個解決思路是，如果在這以前，包括公司現行的制度就是“幹了活就給獎金”，那麼公司當前仍應遵守這一約定。在這方面，很多體制內企業做得更到位一些，我們看到的那些貸款給員工發獎金（績效）的企業，多數都屬於體制內企業。那麼在這之後，怎麼辦呢？我的建議是根據不同的層級、不同的崗位建立不同的績效獎金關聯因素，即，一部分人（中、高層管理人員及部分生產人員）加強與回款掛鉤，一部分人（職能管理人員及一級最基層員工）仍應以“幹活”爲基本依據。
當然，如果企業的回款能力回到3年以前水平，顯然以上問題也就迎刃而解了，3年前的狀態大抵是，每年12中、下旬，會有很多甲方主動聯繫乙方，“要求”年底前把款支付了。以我自己爲例，過去幾年，我基本上都會碰到年末項目剛剛啓動時，客戶就要求把諮詢費全額支付給我們……而最近三年，再也沒碰到這樣的事。儘管當前各種跡象似乎都表明“一切都已經好起來了”，但事實上，依我的觀察和直覺，這充其量只是在變好的路上，2023年，至少今年上半年，我們大多數企業大概率會過得更爲艱難，所以，有效地傳遞寒氣是2022年年度總結會上，企業負責人應傳遞的第一個信息，要引起員工對公司所處的內外部環境所面臨的問題有基本的瞭解和共識，更要呼籲全體員工一起奮鬥、拼搏以及共度難關。
本週五，我拜訪的企業是一家技術密集型企業，我和負責人講，據我對你們公司員工的觀察和了解，很多人是非常“單純”的，甚至還活在象牙塔裏，他們並不瞭解公司當前面臨的困難和處境。比如，很多員工並不知道公司稅收相關的成本，很多企業票開出去了，但是款回不來，這個時候他依然是要繳稅了，有些人可能講那就不要開票，但實際上，有不少的甲方他們是專門忽悠乙方開票的……所以，有很多企業的票開出兩三年了，款還沒有回，但是該繳的稅費已經交了……
總結大會上第二個要傳遞的信息就是公司2023年將嚴格按規則管理，按制度行事。據我的觀察，過去較長一段時間以來，無論是在國企，還是民企，實際上“人治”的現象是非常明顯的，這就會帶來非常明顯的“情感治理”文化，員工未能取得好的績效、甚至犯了錯，通常是和上級“聯絡聯絡”感情，這事可能就過去了；同樣的，有些員工年末近規則算純淨獎金會非常少，找上級哭訴一下當年的苦勞，往往也能獲得一些額外的“補償”，當然，有些員工按規則算績效獎金非常高，有些企業負責人也會找理由砍一刀，這種現象，過去在企業裏非常司空見慣，很多管理者甚至將之作爲非常重要的管理手段，而深諳其中道理的員工也是常常把表面工夫做足……
最近，在很多企業老闆裏流行一句話——2023年，很多企業會死於老闆氾濫的同情心。當然，這並不是說老闆們板着一副臉、形成一副鐵石心腸就能解決問題，我認爲形成一套明確的、內部共識的管理機制尤其重要，公司管理人員，尤其是公司負責人必須保持對制度的敬畏和剛性執行。
我見到不少有良好制度的企業，最後未能有效執行，一是老闆不想受制度的約束，更喜歡“我行我素”，帶頭“踐踏”公司制度，二是有不少企業“雙標”執行公司制度，比如對同一崗位不同的員工採取完全不同的考覈標準，其唯一的依據就是“是否對公司有利”，這樣一來既失去了制度的權威，也讓管理者信譽掃地。最近我發現，這後一類企業並不在少數，通俗地講，就是專挑員工短板考覈……所以，2023年，企業負責人不僅要有決心形成一套科學、規範的管理機制，更要能夠從自身出發保持對制度的敬畏和剛性執行。
到這裏，年度總結大會上既講了公司面臨的內外困境，又表明了新一年公司將建立更加規範化和科學化的治理機制。接下來，最重要的一點就是要點燃希望。實際上，第二點也會給很大一部分人，尤其是優秀的員工以希望，但總結大會上，負責人仍應以激發全體員工奮鬥的激勵爲落腳點。
之前，我在《身邊的人都籠絡不住，還當啥老闆》裏談到一個觀點，越是在艱難的時候，公司負責人越應籠絡好身邊的員工，尤其是骨幹員工。當然，如果都做到企業老闆了，還認爲只有物質激勵才能籠絡員工，那是不成熟的，而如果有老闆認爲可以離開物質激勵籠絡員工，那也是幼稚的。點燃希望這個事，必須說是因爲企業而異，但也有大致的套路：
一是充分找到過去一年企業取得的亮點和成績，沒有大成績就找小成績，總之要找到一些亮點，找亮點這個事和找缺點一樣，只要找就能找到，當然，這個“亮點”的共識度要相對高。肯定亮點不只是對當事人的肯定，也能有效地傳遞公司的導向，增強員工信心！就像我們表揚一個文化課成績並不理想的小朋友體育成績好一樣，這依然是受用的。當然，如果確實沒有值得一提的亮點，也可能對過去的一些行爲、過程予以肯定。
二是對公司新一年的整體部署做有效傳達，對於很多大型企業，新一年通常會有比較系統的佈局和謀劃，但即便是一個很小的企業，在總結大會上，負責人也要對新一年要開展的工作，企業面臨的機會做好展望，並對公司已有的資源做好梳理和總結，對行業、市場、對客戶、對公司即將引進的技術、人才等做好展望，總之，大會最重要的目的是讓全體員工對未來充滿信心，即便是一種盲目的信心，也比悲觀、喪氣更有利於企業和員工發展。
實際上，我們常講“悲觀者往往是正確的，而最後的贏家往往都是樂觀者”，有個企業家和我講，他指導自己的第一條原則就是無條件保持樂觀，無論碰到什麼情況，都保持樂觀，我也留意到那些有大作爲的企業家們往往都是“樂觀派”。
最後，年度總結會一定要避免的一件事，就是不要把年終會開成批鬥大會，弄得人人自危，不歡而散，每個參會的員工在過程中都至少想過一次要去準備簡歷了……我之前也碰到這樣的企業，整個年終總結大會就是一場批鬥大會，先是老闆一個人在上面對大大小小的事及各層面人員開展批評，說得幾乎是氣不打一處來，狠不得馬上要將全體員工開除的樣子，末了，還讓當事人上去開展自我批評……可想而知，這樣的總結會幾乎沒有取得任何正面的成效（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介：
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。