和往年不同的是，今年春節來得比較早。日前，很多企業的管理者們陷入了一種手忙腳亂的狀態，一方面，上一年的總結大會尚未有效完成，另一方面，新一年的工作計劃更來不及顧及，關於工作計劃，大多數管理者都知道並認同“要事優先”原則，但遺憾的是，很多管理者常常陷入“瞎忙”的狀態，今天聊一聊我認爲的管理者應聚集的四類要事。
管理者到底應聚焦哪些要事，這當然得看情況，要看管理者職位的高低、個人崗位職責的重點、作爲管理者的時長以及團隊的成熟度等，需要考慮的具體情況有很多，以下4方面是管理者要事共識度最高的：一是計劃，二是人事，三是制度；四是培訓。
第一，計劃是要事。
法約爾定義管理者工作的第一件事是“計劃”，所以計劃一定有長期的影響，而且管理者在做計劃時如果做通盤考慮，對組織就會帶來影響。在之前的文章裏，我提到管理者的定義之一是利用資源實現目標，這個定義也要求管理者必須做計劃。實現什麼樣的目標？這是必須做的計劃；要利用如何資源？這也是需要做的計劃。
福特汽車創始人福特既是偉大的發明家，又是成功的企業家。他認爲自己成功的祕訣之一是做計劃：
我總是以這樣的方式去做事：在開始動手之前把每一個細節都計劃好。否則的話，一個人在工作進行時卻不斷地做改變，直到最後還無法統一，那就會浪費大量的時間。這種浪費是不值得的。很多發明家的失敗是因爲他們分不清計劃與實踐的區別。
不過，福特所強調的“把每一個細節都計劃大量的時間。這種浪費是不值得的。很多發明家的失敗是因爲他們分不清計劃與實踐的區別。不過，福特所強調的“把每一個細節都計劃好”，說的是對利用資源做計劃。管理者更重要的工作是對要實現的目標進行計劃，也就是設定目標。
在過去很長一段時間，受益於外部良好的發展環境，很多企業根本無暇顧及目標的設置，很多目標的設置往往也是“拍大腿”決策，如何有效的設定目標，在我看來，至少應滿足兩個要求：一是清晰明確，比如不要設定“提高客戶滿意度”這樣的目標，而是明確地設定爲“讓客戶投訴量比去年下降50%”；二是要有一定的挑戰性，不要設定肯定能達到的目標，而是把你肯定能達到的目標至少乘以1.2，甚至乘以1.5或者2。更進一步，我們設定的目標應滿足 “SMART法則”。
第二，人事是要事
廣義的人事指人力資源中涉及的各個方面，狹義的人事指在什麼位置上用什麼人的決策，包括聘用和解聘、升遷、調職等。我們這裏談的是狹義的人事。
人事既有長期的影響，又有全局的影響，當然是要事。我們甚至可以說：人事是最重要的要事。因爲，其他所有的要事都是由人來做的。法約爾在擔任一家大型公司總經理時在日記中寫道:“企業管理中所面臨的問題，人的問題佔一半以上”，同樣，著有《基業長青》、《從優秀到卓越》等經典作品的作者是柯林斯在談到管理最最重要的決策時指出：作爲一個管理者，你最重要的10個決策是什麼？那麼其中至少7個應該是關於人的決策，關於在關鍵時刻把誰放到關鍵位置上的決策，關於聘用 關鍵人選我的決策。
德魯克親自觀察到一個事例：通用汽車公司當時的CEO斯隆花了很長時間跟其他高管討論一個低級職位的人事任命。德魯克當時不解，斯隆告訴他：如果現在不花這麼多時間安排好這個職位，以後會花百倍的時間來收拾一個爛攤子。實際上，我注意到很多體制內過去發展勢頭良好背景下“隨意”安排的人員，在當前企業經營面臨挑戰和壓力的環境下，帶來了無窮無盡的問題。
特別值得注意的是，我在這裏強調的人事決策，主要指關於下屬的決策，實際上，管理者最重要的“那一個”人事決策，很可能 是關於誰是你的上司的決策。有一個糟糕的上司，是許多人在職場上最大的煩惱，我見過不少一說起自己的上司就來火的管理者和員工，我同時也發現這樣的員工多數並“不得志”，而且是長期的不得志，只是他們忽略了，這在很大程度上也是自己的一個決策，退後一步，如果不能選擇，也應該做好對“上司的有效管理”。
另一方面，如果可能，當你選擇進入一個組織工作時，你應該要求“反向面試”你的直接上司。當你發現上司很糟糕而且短時間內這個現狀難以改變時，你也許要做出一個艱難的“人事決策”——辭職。你也許不能決定誰來當你的上司，但你可以決定誰不當你的上司。
第三，制度是要事。
我在之前的文章裏談到，管理者要避免成爲“人治者”，更要避免做“一言堂”式的管理者，應致力構建一套有效的內部管理制度，有了制度，團隊成員今後就按制度做事，你不用一個一個去告訴大家該怎麼做事。有時，你大聲指揮員工該這樣做事（比如要加強管理者之間的橫向協同），但是如果制度激勵他用另一種方式做事（獨立拿到項目，會拿的到更多的獎金），你的指揮往往也不起作用。
設定製度看起來只是一件事，但是如果做對了這一件事，你可以少做一百件事；如果做錯了這一件事，你另外多做一百件事也沒有用。用英特爾創始人格魯夫的術語來說，制定制度是典型的高槓杆率活動。我在企業內部調研過程中，經常會問普通員工對團隊問題的思考，實際上，他們所關心的問題不是人事問題，就一定是制度問題。
組織內部至少應從三個方面考慮制度的制定，一是制定新制定；二是修訂完善不正確的制度；三是廢除不必要的制度。前面兩種制度很多組織都或多或少在執行，而廢除不必要的制度卻是很多企業較少執行的動作，也因爲很多企業制度越來越龐大，這不僅會讓員工記不住這麼多的制度，實際上也會稀釋組織所有制度的嚴肅性和權威性。比如華爲要求公司相關部門頒佈的種項制度，必須設有效期限。
第四，培訓是要事。
管理者最核心的能力之一是持續學習投入及能力，他不僅要自己學，更要帶領團隊說，就是給團隊安排培訓，實際上，團隊的學習較之個人更有影響力。
組織內部通常通過兩種方式培訓員工。一是結合工作的方式：包括行動學習、內部的導師制輔導、內部的對標學習、內部講師培訓等；二是脫離工作的方式：包括讀書、外部講師培訓、參加外部培訓等。應該說，兩種方式都很重要。那些會學習的企業團隊，在兩種方式上都會做得好。
關於培訓，很多管理者容易陷入一個誤區，認爲自己只要組織好了，就算是完成任務了，他們通常只是組織了培訓，很多時候自己也參加了培訓，但遺憾的是，培訓結束，學習也就結束 了，培訓並沒有轉化成能力的提升和組織的績效。
實際上，在團隊的培訓中，管理者的一個重要作用，就是引導大家進行學習遷移，把學習到的內容真正應用到工作之中，也就是說，管理者要發揮一個“學習橋樑”的作用：把脫離工作的知識變成結合工作的知識，在這兩種知識之間架設橋樑。
對管理者而言，除了以上提到的4件要事外，還應重點關注：關係，上下級、內外部、平級之間的關係管理；市場，公司的市場開展工作情況；學習，保持常年的持續性學習；反思，定期總結和反思管理中存在的問題的輕困難（原創作品、版權所有，歡迎關注）。
作者簡介：
王榮增：管理諮詢師、國際註冊管理諮詢師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源諮詢及培訓，著有《精進管理：如何成爲卓有成效的管理者》。