春节前后，是大多数企业管理者及员工密切关注公司激励机制合理性的关键节点，一个主要的原因是，多数企业在春节前后操作了一轮公司现行的激励机制，总会发现它存在样那样的问题和矛盾，由于2022年大多数企业经营情况较往年有比较大的下滑，这些矛盾就显得更为突出，而矛盾的焦点往往就集中到员工最为关注的“年终奖”问题上。
年前，韩国现代重工旗下的现代石油银行公司宣布，要给员工发放120个月工资的年终奖。一看到这个数，好多人就“坐不住”了，而进一步观察，我们发现，类似的公司不止一家，像韩国的三星芯片部门年终奖高达18个月，中国台湾地区的长荣海运，员工年终奖大概是50个月，我知道不少企业也有12个月的年终奖。好多人就说，看看别人家的公司。也有人说，芯片和海运都属于周期性行业，有起，早晚也有落。
至于是不是周期性行业，有没有起落，这不是重点。至少人家眼下这个数，就足够让人羡慕。不过，从当事人的角度来看，18个月或50个月的年终奖，他们确实都满意吗？关于年终奖的设计，组织管理专家钱滔老师提到三个重点，很有启发。
第一，年终奖到底是不是越高越好？过去我们都觉得，年终奖越多，员工积极性就越高，但据我观察也不全是。企业的年终奖是不是越高越好，有个基本前提，就是平时的基础工资够不够牢靠和保险。在激励体系里，员工的收入通常分两类，一类是保健因素，相当于一日三餐，不吃就活不下去了，但是天天有三餐吃也不会觉得有多满足，对员工来说，平时的基础工资就属于这个保健因素。第二类，叫激励因素。相当于水果，你不吃也没事，但是吃了，你生活的品质感会提升，年终奖就属于这一类。只有先把一日三餐搞定，饭后水果才有意义。说白了，年终奖奏效的前提，是基础工资先有保证，而且设置上要奖惩分明，足够合理。
过去企业处于高速发展背景下，很多企业里的很多岗位（尤其是经营性、生产性岗位），基础工资通常只占员工总收入的20%左右，员工大部分的收入都是靠年终奖（绩效），在过去长期快速增长的背景下，员工对绩效是有比较好的预期和确定性的，而最近两年，受外部环境影响，员工开始感到安全感明显不足，焦虑不安。
实际上，好多初创公司的决策者通常的想法是，公司刚成立，大家先吃点苦，等年底（未来）赚钱了再发一笔大的。在人力资源领域里，我们管这种激励方式叫高风险激励。也就是，兑现时间长，不确定性高，有点富贵险中求的意思。但这样的风险，大多数人其实冒不起或者是不愿意冒的，而且好多的事例表明，“等到将来赚钱了再发一笔大的”的承诺 往往都不能兑现，固然有赚了就不舍得“发大的”的原因，还有一个更关键的原因是初创企业没有到大的时候就死掉了。想象一下，有公司聘请你去上班，承诺平时给20%的薪酬，剩下的80%年底看业绩算。你会感觉到被激励吗？
第二个重点是，年终奖发多少算多？其实，这个答案我们仔细想想就知道，要看大家的预期。只要超出预期，就算多。但问题是，预期这个东西，看不见摸不着，怎么计算？又该怎么管理呢？
介绍一个工具——MPS方程式，是哈佛大学的组织心理学专家理查德·哈克曼早年提出的，已经在人力资源领域被使用了几十年。MPS方程式，最初的作用是用来计算激励潜能分数，就是企业能在多大程度上，激发出员工的潜能。这个方程式列出来是这样的。
激励潜能分数=（技能多样性+任务完整性+任务重要性 ）÷3 ×工作自主性×反馈
公式中共就五个要素，每个要素跟激励作用都呈正相关关系，越高越好。比如，员工的技能越丰富，任务越是能够闭环，任务越重要，以及他在执行过程中的自主性越强，都能对员工形成激励。值得关注的是，在这五个要素里，最容易被忽视的，是最后一个，反馈，绩效性反馈。也就是，某个特定的指标维度上，员工的表现到底怎么样？好多管理者平时都喜欢用“挺好”“不错”“辛苦了”这样的表述，这就特别容易给员工造成误解或错觉。员工会觉得自己干得挺好，自我感觉良好，对年终奖的期待就特别高，一旦少了就受不了，更难以起到激励的作用。
因此，关键是要在平时的每个任务结束，或者每个小工作周期结束时，给员工一个绩效性反馈，从时间上来讲就是要提高反馈的频率，具体周期没有标准，但目前看来一年反馈一次的周期是明显太长的。也就是，这件事的评价指标是什么？是流水？是影响力指数？是成本控制？先确定评价维度，再给反馈。这样一来，公司和员工之间，针对平时表现，就能积累出一个共识。这不仅能激发员工潜力，更能让公司知道员工对自我回报的预期。基于这个预期，年底再发高出一点的年终奖，激励效果就很比较明显。
第三个重点，发年终奖的钱，到底从哪里来？这实际上是大多数企业都忽略和不关注的问题，而且大多数人基本的逻辑是，这哪里是问题，年终奖肯定从公司利润中来啊！但是，事情没这么简单。关键要看公司所处的发展阶段。
假如公司处在已经盈利的快速发展期，这个奖金就可以从净利润里面出。比如净利润5000万，拿出20%，1000万作为奖金。但是，假如公司已经进入了加速增长期，也就是市场极度利好，增长的加速度越来越快，几乎都可以躺着赚钱了，这时公司就更适合把超额利润，也就是超出预期利润的部分，分出一定比例作为年终奖。这么做的目的就是，让员工时刻都动起来。就算能躺着赚钱，也不能真躺下。
同时，关键设置奖励，我特别认同组织变革专家沈祖芸老师讲过的一个观点：对管理者来说，设置奖励的最高原则其实不复杂，核心就一条——你想要什么，就奖励什么。注意，不是什么正确就奖励什么。正确的事有很多，每天早来一个小时算不算正确？每天组织大家一起学习行业知识算不算正确？假如奖励正确，那么这个奖项的设置，理论上可以无穷多。关键在于，我们的企业想要什么。比如，今年公司重点是新业务，就把针对创新的奖励权重加大。假如今年重点是人工效能提升，就把针对工作量的权重加大。这是一个设计激励制度的总体逻辑。你想要什么，就奖励什么，充分发挥好“激励是指挥棒”的工具。
最后，设定的目标，任务，一定要是通过员工自身努力可以完成或改善的，不能设置非常弱关联的指标，类似“奖金增长率与当地GDP增速挂钩”，这样的指标是起不到任何激励作用的，只会促使员工“躺平”（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介：
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。