內容簡介：這部分主要講的是把項目拆成小項目，再去執行的重要性。
對這些小項目的要求是：短期內可以完成、結果明確並且有最後的完成期限。
把項目拆小的好處：可以讓我們聚焦於小項目，不再焦慮；有助於捕捉靈感，提高創造力；有助於產生新鮮感，再枯燥的項目也不怕。
正文
在P.A.R.A第一部分中，我認爲項目清單是現代生產力的關鍵，它是你分配精力的儀表盤，也是可操作性和參考系統之間的橋樑。
但對大多數人來說，制定項目清單也是最難完成的工作之一。
我不是唯一注意到這一點的人。大衛-艾倫曾寫道：
“在與世界上一些最聰明和最忙碌的人密切合作的30年中，我遇到的最奇怪的現象之一是: 對大多數人來說，掌握什麼是 “項目 “的概念,並持續管理它們是非常困難的。 人們抱怨 “事兒太多了”，但大多數人無法立即給你一份完整和準確的清單，來說明他們人生必須 “要做 “的事情。
制定項目清單之所以非常困難，是因爲它不僅僅是寫下你目前正在做的事情。
隱藏在這件小事中的是：項目的全新定義。
項目清單所要求的是 “小批量的項目”。
這裏有一個定義：
小批量項目（名詞）： 1）嚴格的範圍，短期內可以完成的， 2）可以描述最終狀態的、明確的結果 3）有最後期限或交付日期（通過後成爲審查日期）。
讓我們逐一看一下這三個要素：
1）短期內可以完成的、大小有嚴格限制的項目
P.A.R.A.意味着定義項目的方式發生了重大變化——使項目變得更小。
爲了使知識在筆記本之間的動態流動成爲可能，僅僅讓“輸入”的筆記變小、變得離散是不夠的；還必須要爆出“輸出”的項目變的更小、更獨立，否則你的系統將會堵塞。（譯者注：個人的理解：一個小的知識點、筆記，更適合被其它的項目調用；如果一個筆記太龐大，不利於直接調用）
順便說一下，這並不是一個隨意的要求——它描述了現在的世界是如何發展的。
無論在哪裏，知識工作都在迅速變得更加 “基於項目”：個人、團隊和組織短暫地在一起做項目，項目一旦完成便迅速散去（有時被稱爲好萊塢模式，指的是電影的製作方式）。
我認爲，與遠程工作、分佈式團隊、多人團隊、多人分工、生活方式企業或數字遊牧主義相比，向 “項目化工作” 的轉變是一個更根本的轉變。
將工作分解成獨立的項目，是釋放其它工作方式潛力的關鍵。
但這不是用外包商代替全職員工，做同樣老項目的問題。
這也不是把我們的傳統項目切成小塊那麼簡單。
如果不對思維方式和方法進行相應的改變，這樣做只會造成大量的額外開銷工作。
正在進化的項目基本性質，使這種類型的合作成爲可能。它的進化是因爲所處的環境本身也在變化。
現代 “項目 “的概念誕生於傳統的大公司，這些公司就像工業化農場：一切都爲效率和規模而設計。
主要的威脅是內部的：官僚主義、政治、削減成本、降低優先級、以及對資源的競爭。
爲了在這種環境中生存，項目變得龐大、臃腫、過於精細的策劃、長期運行、目標模糊。我們討厭現代巨型項目的所有東西，實際上都是爲了適應無盡官僚主義道路的特徵。
但把這頭肥牛放在數字經濟的叢林中，它就會被宰殺。新經濟中的 “項目 “已經發展成爲一隻精幹、敏捷的老虎：體積小、適應性強、雜食性強、願意狩獵但更喜歡觀察機會。
在以項目爲基礎的工作中，由承包商組成的遠程團隊可能在最後一刻才加入項目。 一旦加入了項目，他們就會對速度和強度進行優化。這就要求儘可能地減少決策、尋求共識、尋求批准和狀態更新的工作。這就要求把項目降低到：能夠進行最低限度的生產。畢竟船小好調頭。
因此，使我們的項目更小，不是一個邊際改善的問題。它決定了我們的項目是否能夠生存：是成爲一個永遠看不到曙光的好創意，還是成爲一個能以穩定節奏交付的成果。
2) 可以描述最終狀態的、明確的結果
一個小批量項目，最重要的組成部分是它的預期成果：它描述了成功的標準。
這個項目到底怎麼做，才能算完成？
這是爲了避免作爲一個承包商（contractor）所面臨的最大風險–在幾個月內沒有明確的解決方案的，半死不活的殭屍項目。
這比項目直接失敗更糟糕：不僅白白地浪費了時間，無法去做其它的項目，而且從一個殭屍項目中，很難學到經驗。
“寫出明確的完成標準”這是大多數人比較牴觸的事情。 他們不僅對公司的事情如此，對個人的項目也是如此：這在傳統的公司是完全是一種自毀的行爲。
如果把一個想要的大目標，分解成20個或30個可執行的小目標，你會更容易完成。
比如說：
錯誤做法：已經連續20周都在週報上寫“仍在進行大型項目X”；
正確做法：必須解釋已經一週過去了，爲何“寫大綱”還在待辦清單上，沒有完成。
用豐田的話說，你正在做的是“降低工作水平”的事情。這暴露了工作中存在的問題：藉口、拖延、含糊不清、溝通不暢、缺乏責任感。
只有當你認爲學習比在舒適區待著更有價值時，你才能考慮這樣做。
如果你真想要結果，就按照我的建議去做一個項目清單，然後把它展示給所有願意看的人：例如你的老闆、客戶、下屬，亦或是配偶。
當然，這需要勇氣、謙遜和接受反饋的開放態度。
你可能爲此得到信任，也可能聽到他們不同的見解：這麼做也許是無效的。
3）有最後期限或交付日期
要想某件事有結果，需要設置一個最後期限。把一個雄心勃勃目標的完成期限，設置爲“某一天”，這是沒啥用的。
但是，在傳統的組織背景下，這樣做是有道理的。在一個大公司裏，爲一個自己不能完全控制的項目，設置交付日期是瘋狂的。最好讓一切都保持模糊不清，這樣出問題後就不用自己一個人背黑鍋了。
這是在大公司的生存之道：更多的是避免責備，而不是產生結果。
但是，隨着我們轉向由自由人組成的經濟組織時，責任轉向了個人：你不再有老闆、經理或同事來監督你，確保你在前進的道路上；沒有人關心你今天是否有收穫。
隨着隱性問責制的消失，你現在必須用明確的問責制來取代它。你必須讓自己承擔一些責任。
這首先要對自己誠實：告訴自己承諾了什麼，以及何時完成承諾。就像古人說的：凡事預則立，不預則廢。
清除邊角，聚焦重點
P.A.R.A.的關鍵原則之一是：你可以管理大量的信息，但有一個條件：你要按照可操作性來管理信息，而不是按照主題來管理。
通過根據文件的可操作性（或何時可能成爲可操作性）對文件進行分類，你可以讓自己將注意力集中在一個層面上。
讓人感到矛盾的是：你的項目越小，它們之間的邊緣就越乾淨，你可以管理所有層面的信息量就越大。我們只能專注於與周圍環境不同的東西。
如果所有的項目都能夠操作，那麼你會經歷信息過載。當然，你可以限制、減少信息的攝入，也可以降低自己對項目的要求。
但信息過載不是外部世界的原因，它甚至和你消費了多少信息無關。它是由你在某一時刻，允許多少信息佔據你的注意力所決定的。
在大部分的時間裏，把注意力集中到一個與目標相關的、可操作的筆記本組上面。即使許其它筆記本組成倍增長，對你的注意力也沒啥影響。 （譯者注：有點像：“他強任他強，清風拂山崗”，“只要我不尷尬，尷尬的就是別人”）。
但這取決於項目之間要有非常清晰的邊界。你需要準確地知道項目開始和結束位置，這樣你就不會用寶貴的注意力去弄清楚那個邊界了。（譯者注：不必糾結做還是不做）
小批量項目的三個組成部分–範圍、結果和期限–是你項目的邊界。它們決定了一個項目何時開始、何時結束。如果項目結束的條件滿足，就把它移到“檔案”裏，爲更重要的信息騰出空間。
清晰的邊界更容易發揮創造力
清晰的邊界，對創造力至關重要。這似乎是反直覺的：我們一直被教導，創造力需要混亂！
我們可以這樣想一下：你的筆記本組是一個網絡，每個筆記都是一個節點，超鏈接、標籤和關鍵詞構成了它們之間的連接。
有一種被稱爲“小世界（small worlds）”的網絡屬性，對新思想的生根發芽、茁壯成長非常重要。 我們可以看看下邊的圖片：最左邊的均勻、緊密相連的全局網絡，比最右邊的每個節點比較大的網絡，更健康。
想一想Facebook是如何開始的：他們首先在哈佛和其他名牌大學推出，等到他們在這些較小的網絡中建立起羣聚效應後，再擴展到其他網絡。如果Facebook從第一天起就在全球範圍內推出，他們可能就不會成功了：在如此巨大的規模下，沒有有足夠的連接，無法讓用戶回來重複使用。
P.A.R.A的筆記、筆記本和筆記本組是你知識網絡裏的“小世界（small worlds）”。
每個筆記都提供了一個保溫箱，可以讓剛產生的想法在裏面折騰。當它準備好時，可以擴展到更大的筆記本，幫助吸收和蒐集相關的想法。
這些筆記本組就像海堤一樣，防止早期的想法被更多 “重要 “和 “緊急 “的筆記所淹沒。
組織系統清晰的邊界，可以保護你那些最冒險、最原始、最精妙的想法，增加它們被孵化到成熟的可能性。
清晰的邊界可以提高判斷力
當縮小項目的規模時，你會注意到一件事：將會面對更多的項目，而且這些項目來的也快，去的也快。
剛開始的時候，你可能會認爲這是自己生產力的倒退：你要花更多的時間來創建、命名、確定優先次序、規劃和歸檔項目。
這是重點：提高項目週轉率，是應用小批量項目方法的一個明確目標。
我們都知道，每週的計劃總結是很重要的，我們可以從中受益。但實際上是，大多數人都不會做每週計劃總結。
除非你有小批量項目，否則就沒有必要做。因爲對於 “我這周要做什麼？”這樣的問題，答案永遠和上週一樣。
快速的項目週轉，更需要經常地回顧這些項目。你最好相信：如果有一半的活躍項目在某一週內完成，你肯定會看到每週做計劃總結、激活新一批項目的價值。
這可以訓練你的更高層次的技能：項目組合管理。你變得不那麼重視任何某個項目的成功–當你指揮一支軍隊時，爲什麼要擔心你箭筒裏的一支箭呢？
當你花更多的時間回顧和規劃你的小批量項目時，更多的戰略改進機會就會顯現出來。
經常地從這個更高的角度進行操作，你將開始從系統和原則方面進行思考，而不是被一個似乎永遠不會結束、單一的大項目所支配。
格雷戈裏-伯恩斯（Gregory Berns）在他關於滿足的本質的系列著作中，得出了一個令人喫驚的簡單結論：”我已經瞭解到——新奇感是我們都想要的一件事”。
新奇感是承諾、動機、成就感、好奇心、痛苦和快樂之間的紐帶，似乎是我們的大腦所需要的。
但是，尋求新奇感有時會讓人覺得與生產力相牴觸。習慣養成專家鼓勵我們鎖定我們的環境，消除所有的不確定性，以避免耗費我們的意志力。
小批量項目促進了一系列不同的習慣，這些習慣受益於新奇感，而不是受其威脅。
這些習慣比你的日常工作更加廣泛和強大：不斷地進入具有更大槓桿作用的區域；將動力從一個項目轉移到另一個項目；設計項目，使其超過其各部分的總和；安排項目的時間，以利用外部事件的優勢。
這些都是生產力的黑科技。之所以說 “黑科技”，只是因爲很少有人能夠獲得實踐這些黑科技所需的項目產量。
通過縮小項目的規模，加速項目的週轉，使你有能力按需產生新奇感，即使面對的是最無聊的行政任務。
如果遇到一個讓自己抗拒的項目，我會不斷縮小它的規模，直到讓我“爽”的感覺超過“不爽”的感覺。 這讓我能夠控制好完成任務的節奏， 最大限度提高自我效能感。
這可能感覺是在作弊。但是一旦我們意識到沒有固有的工作單元，我們就可以自由地選擇讓我們覺得有進步的單元。
明智地選擇。
註釋：
- 原貼地址： https://fortelabs.com/blog/p-a-r-a-part-vi-small-batch-projects-for-focus-creativity-and-perspective/
- 參考譯文：https://www.notion.so/PARA-Part-6-Small-Batch-Projects-for-Focus-Creativity-and-Perspective-60636f64199a4ab68157781c2864125e