PARA第7部分：創建一個項目網絡（PARA Part 7: Creating a Project Network)
內容概要：
- 你現在做的每個小項目，其實沒那麼重要。 重要的是：把它們串聯起來，形成一個項目網絡，發揮出整體的威力。
- 做項目規劃時，有3點很重要：項目的規模（要拆小，有助於聚焦）、完成期限，這2點很容易界定；第三點是設定預期結果，不好確定。
- 預測未來的最好方法，就是去創造它。 預期結果，實際上就是一種假設，有失敗的風險，但是可以看清楚目標和現實之間的差距。
- “結果”是項目之間相連的接口。 清晰的預期結果→乾淨的接口（結果），使項目彼此依賴，形成一個網絡。
在現代，有3個生產力時代，每個時代都由一本開創性的書定義。
“價值優先時代”：在美國企業文化的初期，品德是最重要的。
如果你是一個有德行的人，按照原則和崇高理想生活，你就會成功。
但是，20世紀80年代殘酷的企業文化出現了：每個人都意識到，他們必須爲自己的利益着想。
接下來是 “目標優先時代 “ ：宣稱我們應該有明確的目標，來幫助我們集中精力。
沒有人會給我們施捨，所以我們必須無情地去獲取想要的結果。但目標也失去了它的光澤。
隨着新千年的到來，世界上的不確定性似乎失去了控制，我們開始尋找一個可以遵循的過程。
我們現在正處於 “流程優先時代 “ 的陣痛之中。如果25年的平均週期成立的話，已經過了一半多一點。
人們打着他們最喜歡的流程的旗號前進。約束理論（Theory of constraints）、六西格瑪(Six Sigma)、設計思維（Design Thinking）、敏捷式開（Agile/Scrum）、儘管去做（Getting Things Done）、精益創業（Lean Startup）、習慣迴路（Habit Loop）。
現代工作的每一個方面都被系統地提煉爲5個步驟，只要你遵循這個過程，就會有結果。
談到個人生產力，”流程優先時代 “最明顯地體現在我們對習慣的癡迷上。
查爾斯-杜希格（Charles Duhigg）在2012年出版的《習慣的力量（The power of habit）》一書，掀起了一陣思想文章、習慣改變框架和產品的熱潮。
硅谷也加入了這一行列，召開了一個致力於創造習慣養成產品的會議。一批初創企業創造了可穿戴設備，承諾幫助你堅持良好的習慣。
基於流程的習慣，是很吸引人的：用日常行動取代遙遠的結果，使其看起來可控性更強。
在高度不確定的環境中，它給了我們一些可以立即關注的東西，凸顯了做出重大成就的基本行爲基礎。
達成的共識是明確的：目標是危險的、無益的，我們應該用創造習慣來代替它。
但我認爲我們對習慣有點追捧過頭了。 具體的成就仍然很重要。
我不關心我每天寫了多少字——我關心的是我已經出版了一本書；我不在乎我花了多少時間去尋找新客戶——我在乎我的客戶名單變長了。
爲了取得進步，我們不需要拋棄整個目標的概念。 我們需要重新定義目標是什麼，如何讓目標適應意料之外的情況。
在P.A.R.A.第六部分中，我認爲”小批量項目” 對於創建一個有效的項目清單非常重要。我解釋了爲何邊界清晰、規模較小的項目能夠提升專注力、創造力和判斷力。
在第七部分，我將與你分享制定小批量項目中最重要的部分：預期結果。項目的規模和完成期限（其他兩個部分）很容易確定，本章將闡述預期成果將如何定義和塑造項目，及它對你影響。
從規定方法到描述目的
在制定預期結果時，我們需要做出的關鍵轉變是：從規定方法到描述目的。
傳統的項目規定了方法：我們將做X，然後Y會發生，然後我們會有Z。在一個緩慢發展的環境中，事先制定好所有步驟是可能的，也是有效的。
你完成的中間步驟越多，成功的機率就越大。遵循計劃實際上比項目的成功更重要：因爲如果失敗了，你可以避免遭受指責。
現代基於項目的工作則側重於以生動的、令人興奮的、但又客觀的細節來描述項目的最終狀態。
其目的是將一羣不同的合作者的努力，集中在固有的、立即有價值的結果上（而不是隻根據計劃和 “某一天 “纔有價值）。
在項目結束後，許多從事該項目工作的人可能會繼續工作。他們不會坐等五年戰略計劃結出碩果。
我們要問的不是 “提供培訓手冊”（一種方法），而是 “手冊有什麼用？將改善、加速、促成、加強、完成或增加什麼？”
換句話說，這本手冊的目的是什麼？
如果是爲了 “加速員工入職”，那就表明有多種途徑：現場研討會？在線培訓？預先錄製的視頻介紹？同行指導計劃？
我們現在確實需要採用其中一種方法來開始工作，但在腦海中有這些備選方案將使我們能夠在新信息出現時，迅速做出調整。
如果期望的結果是 “減少法律風險”，那就完全是另一回事了。在這種情況下，你可能只需要一些法律模板，然後就可以了。
你能看到一羣圍着桌子討論這個項目的同事，如果他們不能就成功的標準達成一致，就會陷入麻煩嗎？
當我們闡述這些 “期望的目的”時，爲了明確起見，我們並不是說它們是 “正確的”、最終的目的，甚至沒有說它們一定要與大局保持一致。
我們所說的是，實現這些目標本身就是一個有價值的結果。即使唯一的結果是：我們知道了這條路走不通，該換個方向。
矛盾的是，我們想轉得越快、越利索，我們就需要把我們的預期結果投射得越遠。就像一個GPS導航系統，儘管一路上遇到各種曲折，但還是讓你向最終的目的地前進。
我看到人們制定的大多數項目結果，並沒有比方法看得更遠。如果他們至少心裏有目標，那還好辦。但是，當我問及目標是什麼時，最常見的回答是 “讓我考慮一下……”
比如說：
- 推出新網站
- 交付新的功能
- 完成營銷活動
- 完成閱讀書籍
這些是結果，但不是孤立存在的結果。相反，我推薦的是描述成功的標準。換句話說，衡量成功的標準或尺度。例如:
推出新網站: 推出新網站，到2018年11月30日，獨立訪客達到10,000人，銷售額達到50,000美元，復購率達到15%。”
最終結果沒有任何模糊。要麼網站上線，要麼不上線。要麼它會有1萬個訪客，要麼沒有。要麼銷售額有5萬美元，要麼沒有。要麼有15%的回頭客率，要麼沒有。這一切要麼將在11月30日前發生，要麼不會發生。
這種結果描述了一種最終狀態。它準確地概述了 “將會發生什麼”。它非常明確地指出成功的條件，但沒有規定用什麼方法達到這一目標。
你會注意到，這個結果有很多失敗的方式。
你甚至可以完成前4項指標，但不能在11月30日之前完成。
基於項目的工作的一個重要特徵是——有更多的失敗方式：每個人都想盡快知道一個項目是否偏離了軌道，因爲你是根據結果，而不是時間來獲得報酬。
對於完成標準清晰、規模小的項目來說，它的真正作用是“假設一個結果”。
如果接下來的六個月裏，有一個大項目會佔用你80%的時間。那麼只有在六個月後，才能知道這個假設對不對，大家纔會開始反思。到那時，才採取行動矯正錯誤，已經太晚了。
清晰的結果，是爲了儘可能快地發現假設是否正確。
通過項目的小型化，我們可以檢查它的內部運作；通過寫下可證僞的結果，什麼時候會發生的假設，就成了可以質疑的公開記錄。
預期結果作爲假設
目標的基本性質已經發生了變化，從預測一個結果，到制定一個能產生最大學習效果的假設。
例如，我目前的一個目標是：
到2018年8月31日，Forte Labs的內容被授權給5個人或企業，每月產生5千美元的收入。
這是一個好的結果，不僅因爲它很具體，而且因爲它有許多可能失敗的方式，所有這些都會讓我們思考。下面是這個目標裏包含的一些問題。
- 一旦簽訂許可協議，需要多長時間來引進新的被許可方？
- 誰將授權我的內容？(“個人和企業”是模糊的，但隨着我收集更多信息，我可能會繼續縮小範圍。)
- 這些許可協議將產生多少收入？(數字意味着每個許可證每月收入1000美元，但我真的不知道能不能有這麼多)
- 這些合同將持續多長時間？(如果我在8月前達到5千美元，這是否容易維持，還是需要不斷努力？)
- 我需要多長時間才能寫好許可協議，並得到律師的批准？(每個月回顧這個目標，能夠跟蹤進展)
- 被授權人需要什麼樣的支持，才能繼續訂閱？它是一次性交易，還是需要建立長久的關係？
還有其它的問題，但這些應該已經讓你知道：具體問題是如何浮出水面的。
如果不做出假設，你就無法獲得具體的信息。而一旦闡明瞭這些假設，你就可以自由地檢查它們。
就像科學假說一樣，這種目標旨在被證僞。回答上述任何一個問題都需要改動目標，而這正是重點所在。
我希望這個目標能隨着時間的推移而發生變化，隨着完成的時間越來越近，越來越接近現實。
這不是試圖預測未來，也不是過於僵化。這樣做的目的是：能夠看清楚你的目標和現實之間的差距，並能發現並回答“爲什麼會這樣”。
這裏有一個精確性（_precision_）和準確性（_accuracy_）之間的區別。
在企業環境中，它們是緊密聯繫在一起的：你最好只有在知道會準確的情況下才會變得精確。
但在爲自己設定目標時，即使是在傳統的企業環境中，即使以犧牲準確性爲代價也要做到精確，這會讓你學到改變現實以符合你的意圖所需的知識！
這裏精密度和準確度之間有區別。 在企業環境中，它們是緊密相連的：只有在你知道它會準確的情況下，你才最好做到精確。 但是，當爲自己設定目標時，即使在傳統的企業環境中，即使犧牲準確性，也要保持精確，這將帶來您改變現實以適應您的意圖所需的學習！
畢竟，預測未來的最好方法是創造它。
以飛鏢爲例：
準確（Accurate）擊中目標意味着您接近目標的中心，即使所有標記都位於中心的不同側。精確（Precise）擊中目標意味着所有擊中間隔很近，即使它們離目標中心很遠。
你的項目形成了一個網絡，其接口由結果定義。
當你越來越流暢地表達想要的結果時，你開始創造的是一個個人生產力網絡。約束理論稱之爲先決條件樹或必要條件網絡，在本幻燈片和我即將發表的TOC101系列文章中有簡要描述。
這個網絡是一張地圖，從你所在的地方，到你想去的地方。但這條道路上的路標不是 “你必須做的事情”。這讓你單獨負責走好每一步，不指望得到任何人或任何東西的幫助。
它們是 “必須是真的事情”。不需要你直接努力，有很多方法可以讓這些陳述從 “不真實 “變成 “真實”：經濟的變化，軟件程序的新功能，競爭格局的變化，新人進入你的生活。
作爲一個例子，這是我們爲將Praxis從Medium遷移到WordPress而創建的一個先決條件樹。它描述了在每個階段必須具備的條件，以便進入下一個階段。
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當然，每一個依賴項都可以被更詳細地分解，在一個細粒度的層次上，顯示里程碑事件必須能夠實現。
新信息的進入或規模的變化會重新配置網絡，正如你在下面兩個更詳細的樹上看到的那樣，它們分別來自項目的早期和後期：
項目早期的先決條件樹，當時的依賴性並不明確。
項目後期的先決條件樹，因爲依賴關係變得更加清晰。
當爲新情況的出現，準備好必要條件網絡時，你就是在張開雙臂迎接意外之喜。
當意想不到的機會來到你家門口的時候，你要做好準備從這些機會中獲益。
通過提升你的判斷力，你正在從試圖讓單個節點屈服，轉向管理讓網絡不穩定和強大的網絡效應、激增和脈衝、反饋迴路和瓶頸。
你的項目是你個人生產力網絡中的節點。
它們是信息流動、發揮才智和執行工作的容器。期望的結果是這些節點之間的接口，使項目能夠協同工作，並達到”1+1>2“的效果。
我在這篇文章中提出的所有準則和建議，都是爲了使這些接口儘可能的乾淨。
一個項目可以非常成功，但如果它沒有乾淨的、利用連接到其它項目的接口，它就會成爲黑夜中的一個孤獨的燈塔。
清晰的接口–明確的預期結果–這是使項目節點能夠依賴其鄰居的原因。
在以前的基礎上再接再厲。
如果不清楚一個項目的起點和終點，它就像一個形狀不規則、模糊不清的節點。
就像樂高積木一樣，沒有一個乾淨的邊緣，意味着它無法與其它積木組合，永遠無法成爲優秀作品中的一部分。
即使你不接受我的定義，也值得采用 “預期結果 “的標準化定義。
這是因爲你有更大的事情要操心。
你是高速公路系統的管理者–你不可能對每輛車進行安全檢查。
用標準化和半自動化地制定項目，可以使你上升到一個更高的水平：管理項目組合。
任何一個項目本身都是微不足道的。但作爲項目組合的一部分，它們可以改變世界。