本文謹獻給那些正欲創業，和正在創業，及創業失敗了的經理人。——沒有創業過的人，永遠不會體悟創業究竟意味着什麼……
年終歲初，正是職業經理人，尤其是高級職業經理人慾動之時。往哪裏動？無非有三個選擇：一是內部調動；二是跳槽；三是創業，換一種職場角色。
職場中有創業念頭的經理人很多，付諸實施的也不少。有許多經理人，尤其是剛剛30出頭的經理人會認爲：在當今的社會不創業，就如同白來世界上走一遭！因爲太多賺大錢的老闆水平比自己差遠了！他能成我怎麼就不能成？於是說幹就幹，轟轟烈烈的創業開始了，其結果如何呢？
由於我做獵 頭顧問工作的特殊性，幾乎每天都是英雄眼前過，而創業失敗歸來的英雄可謂是數不勝數。總結經理人創業史會發現：經理人創業的頭三年，生活質量下降者是百分之百；在兩年之內創業失敗，關門破產倒掉者佔九成；真正能熬過三年的非常稀少。
每一個創業失敗者都有一本難唸的經，其中一位名叫M郭的CFO創業失敗歸來後的無限感慨，頗值得我們品味。
200萬就這樣打了水漂？
一日，經朋友推介，M郭先生約我到一家茶社聊天。下面是我們對話的內容。
M郭：“我今天就想請您幫我做一次職業輔導，並推薦一份工作——月薪5000元就行！”
筆者：“看您的資歷，月薪可不應是這個數……”此前M郭做過一家世界500強企業中國區某一公司的財務總監，年薪曾到50萬；六年前到國內一家頗具規模的民營企業做CFO；2004年夏天，自己開始創業。
圍繞這區區5000元月薪訴求的來歷，M郭給我講述了他的創業經歷。
創 業前，他所擔任過CFO的那家民企，鼎盛時在業內名列前茅，年銷售額近8億元。後來老闆（董事長）撤資不幹了，無奈中，他就和該公司的總經理、營銷副總三 人組成了創業團隊，註冊了新公司，註冊資本500萬元。原總經理是第一大股東，佔60%股份，做法人代表；他是第二股東，佔30%股份，主管行政財務；那 位營銷副總佔10%股份，仍管營銷。他們三人帶領着原企業主要骨幹人員，在同一行業內開始了創業。
然而500萬資金在不到8個月的時間裏就耗得差 不多了，而隨後企業每個月以20萬元的額度虧損！怎麼辦？三個股東協商後繼續按股份比例投資彌補虧損。於是，M郭每個月從家裏拿出6萬元補虧，大概持續了 將近一年。等幾乎把家裏的錢花光了，卻還見不到曙光，企業繼續虧損。M郭夫人不幹了，給他下了最後通牒：“我們娘倆也不希望跟着你榮華富貴，但你不要繼續 填坑了，給我們家留點活命錢吧！不論你幹什麼，只要每個月給家拿回來5000元錢就行。”
“這就是我今天讓您給我推薦一份5000元月薪工作的緣由……”這位經理人半開玩笑地對我說。我們接着聊。
筆者：“那您的股份後來變現了嗎？”
M郭：“變什麼現？我一分沒要!”
筆者：“爲什麼沒要？前後共投進去200多萬，也沒個說法？”
M郭：“要什麼說法？啥都不說了吧。我也投不起了，我也不願虧了，我把股份全部轉讓給大股東了（三股東不願意要），我再也不用每月從家裏面拿錢填坑了。”
創業付出，怎一個“錢”字了得？
筆者：“你估算一下這20個月的付出有多大？”
M郭：“20個月的付出除直接投了200多萬外，其他的無法估量。但我覺得比前半輩子付出的都多得多！”他以毋庸置疑的口氣感嘆到。
筆者：“你只是二股東，那位大股東的付出同你相比如何？”
M郭：“他是法人代表，他的壓力自然要比我大多了！我的付出和他相比是無法相提並論的。”
筆者：“能否舉例說明？”
M郭：“單看他的面色，這20個月老了快10歲。”
筆者：“有了這20個月的創業經歷，你對老闆的理解應該有了很大的變化吧？”
M 郭：“那當然！過去我做財務總監給老闆打工，幫着老闆融了不少資金。可千萬元的資金一轉眼三下五除二老闆就把錢花沒了，而正經活兒還沒幹呢！就心想我要是 做了老闆，一定把錢用在該花的地方，踏踏實實地做事。然而，20個月來我充分理解了原來的老闆：作爲企業要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老闆緊摳慢 摳，錢還是很快就沒有了。不當家不知柴米貴……不做老闆不知道什麼叫花錢如流水啊！”
筆者：“開公司花錢是否就像關不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流？”
M郭：“沒錯，您的比喻太恰當了！您真正理解了老闆！我給沒當過老闆的人說，他們都不信。”
筆者：“您現在退出了股東，也退出了公司，有什麼感覺？”
M郭：“如同解放似的，如釋重負，終於看到了曙光。”
筆者繼續問：“你現在理解了當初老闆爲什麼要撤資嗎？”
M 郭：“當初老闆要撤資，我們三個死勸活勸可就是不行，老闆撤資堅決。最後我們三個一商議：老闆不干我們幹！本來平時的活兒就是我們乾的，原班人馬，原來熟 悉的市場，不就是流動資金嗎！計劃半年就會有正現金流，500萬的投資，含着豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬花 完後，我們三個又投進去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們後來遇到經營困難時，也總結反思當初老闆爲什麼要撤資，估計是這個 行當太不好乾了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現在也不清楚。”
筆者：“還是你們三個人的管理團隊，還是原班人馬，做了5年本已經熟悉的市場，怎麼就賺不了錢呢？原來你們幾個帶着員工隨便一年都能幹幾個億，如此大的差異，其原因是什麼？”
M 郭：“我在退出前也做了反思，前後之所以有如此大的反差，其區別有二。一是我們三個過去都沒有當過老闆，過去總認爲老闆有許多不是，總在評價老闆的短長， 等真正自己當老闆了，才知道老闆真不是好當的：需要處理的事情比經理人複雜得多了，當了老闆才知道一個人的能力水平太有限了，才知道過去自己對自己能力評 估過高了。二是過去我們幾個人總認爲自己正確，是老闆阻礙了企業的進一步發展，自己很多想法不能實施。其實離開了過去的舞臺，再幹原來的事情幾乎不可能。 我們沒有了舞臺，就得打造自己的舞臺——500萬的預算投資本想着綽綽有餘，事實上根本不夠。”
誰能保證總有救命稻草？
和M郭談到這裏，我總結了一下我接觸的創業英雄——失敗的原因太多了，但都有一共同的原因，就是現金流接續不上。
有 些創業者會充滿遺憾地說：就差那麼一點兒錢，當時要是有那麼一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但 是誰能保證就不會再有捱餓的時候？當再餓的時候誰又能保證剛好還有那麼一口飯呢？其實做企業，就是要做到當企業每次捱餓時，都有那麼一口飯讓企業存活下 來。許多企業把永續經營當作努力的方向，然而永續經營何其難也！於是我在思考一個問題：經理人要憑自己的能力重新打造一個舞臺的成本，究竟有多大？
創業成本究竟有多大？
我和許多創業成功（所謂成功，是指企業和老闆還都正常活着），以及創業失敗者深聊過。當談及創業成本時，幾乎每個人都感慨萬千：創業成本實在太大了！以至於大到不能簡單的用金錢來衡量，而最終又都轉化爲錢，化爲創業的直接成本。
我接觸的許多經理人創業，大多都像這位CFO——M郭一樣，創業年齡大多都在30～40歲之間，把前半生家裏的積蓄花光了，又不得不開始重新打工。
很 多經理人創業都是先做計劃書，把商業計劃書做得非常詳盡，其中必然涉及到預算問題。創業預算應該這樣看：當計劃50萬就能賺到正現金流時，其實至少得 500萬。那創業者會說：計劃花50萬，我提前準備出500萬不就得了嗎？如果你真能準備出500萬，那麼你的創業完成至少需要5000萬！爲什麼？因爲 創業者的膽量和計劃是根據你的現金來決定的，這叫物質決定意識。有了現金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因爲創業的人大 多都是激進派，或說樂觀派。而保守者通常也不會張羅着創業。
其實，創業計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的 風險都列出來。如果都列出來還叫風險嗎？風險就是你不知道甚至是不可預知的。商業計劃書無論多麼詳盡，其實最多隻是接近事情本身的20%。所以，創業就是 應對未來的不確定性，應對未來的偶然事件。而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。所以，創業的風險就在不確定性，或者說叫偶然性，創業成功者一定是 成功戰勝了一個個小概率事件。而化解這小概率事件同樣需要錢。總之，創業的過程，就是缺錢的過程。這是任何創業者在寫商業計劃書時都不可能想到的，就算想 到了也只是想想而已。真正缺錢時，才知道缺錢是什麼滋味；真正創業後，才知道錢是那麼不值錢，錢是那麼不禁花！所以，天下的老闆都“摳門”，都節儉，所謂 “大方”那都是不得已而爲，是外大方。所以有一個頗具規模企業的經理人曾感慨地說：一個企業裏面真正最節儉的是老闆。
經理人，你想過搭臺的風險嗎？
經理人在日常操盤中見到的風險，都是有限的。通常老闆完成了創業後，纔會請來經理人操盤，因而創業階段企業抵禦了多少風險，經理人很難猜想到——這是沒有創過業的人不可能想到的。
另 外，企業的風險是與企業存續永遠相伴的，每一次風險化解了就變成了企業寶貴的經驗財富，沒有化解就變成了災難。企業做成了有做成的風險，做大了有做大的風 險，高危風險大多在老闆層面遇見和解決，而經理人層面是無法見到的。經理人見到的風險大多是經營管理中的風險，而背後的風險要比日常經營管理中的難度係數 大得多。
所以，經理人在創業商業計劃書裏面預估的風險，只是經理人自己經歷過的、看得見的風險，是經營管理中的有限風險。打個比喻說，就是舞臺演 員演戲的風險。演員演戲的風險都是有限的，演員哪裏知道老闆在搭臺子和維護臺子的成本和風險呢？而經理人創業，尤其知名企業大平臺出來的成功經理人，見過 大世面，創業一上來就想搭大臺子和高質量臺子，而手裏那點錢也就夠演戲的費用——因爲經理人的收入就是作爲演員的薪酬所得，哪夠用來搭臺子？所以臺子沒有 搭起來錢就花光了，或者臺子搭得質量不好，還沒有開場臺子就塌了，或者臺子搭好了沒有維護費用，破臺子怎麼唱戲？等到臺子都搭好了，又請不起演員，戲該怎 麼演？所以，經理人創業遇到的風險，都是從前未曾遇到過的老闆層面風險。
創業失敗，歸去來兮……
筆者：“通過您這20個月的創業，您有什麼收穫？”
沉思了一下的M郭說：“失敗就是我的最大收穫！雖不成功，但我嘗試了，我經歷了，我做了我想做的事情。這對我今後與老闆相處會大有幫助，因爲我親自體驗了一下做老闆的生活方式。”
筆者：“老闆是什麼生活方式？”
M郭：“對未來充滿着希望，卻永遠持續地付出！”