題記：
2014年7月3日，世茂集團宣佈，作爲中國地產行業首家採用SAP ERP一體化信息平臺的企業，世茂集團ERP系統已成功上線並取得卓越成效：自2013年全面運行以來，世茂集團成功採用這一“橫向集成、縱向貫通”的信息化平臺，實現了業務財務一體化、以及覆蓋項目開發全生命週期的協同管理，並打造了全面的戰略經營管控模式。
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世茂集團ERP系統從2012年6月啓動以來，經歷了試點和多批推廣，最終於2014年1月中旬全面上線；目前系統運行穩定、數據基本準確，總體來說項目建設成功。系統已實現了房地產開發業務全景的如下業務模塊：財務、資金（含融資）、成本、費用、預算、項目結構、設計管理、進度、招標、合約、採購、運營、綜管、人資、員工自助、銷售、客服、維保、佣金、企劃、合併報表、會議決策管理、授權審批等業務的集成。該系統建設的難點在於將所有條線的業務在一個平臺一個系統上全面打通並聯動。
作爲全程參與該項目的實施方有明信息的諮詢顧問，淺談一下項目上關於成本管理的獲益和想法。
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成本科目是成本管理的基礎，地產開發企業均基於成本科目編制目標成本，但由於科目較細，且缺少有效的管理平臺（或有平臺，但應用效果不佳），成本管理往往採用“重合同，輕成本”（以合同金額爲中心，弱化科目和成本發生主體的拆分）的管理方式，一旦目標成本測算確定後，即作爲成本池約束合同成本的發生，成本管理軟件最終往往都淪爲合同記錄工具。
那麼，如果企業有較高的管理精細化訴求以及較好的管理水平，成本管控過程，是否可以改變爲：以科目導向的成本控制？
一、科目導向的成本控制方法
科目爲導向的成本管控，總體來說可以概括爲：“精校成本源頭，探究成本過程，深化成本分析”。
Ø 精校成本源頭
重視並加強成本測算過程，提煉並沉澱企業成本測算指標；
規範跨期成本分攤方法，梳理建造成本與權責成本之別；
明確目標成本調整條件與流程，準確樹立成本基線。
Ø 探究成本過程
合約規劃根據合約規劃模板自動生成，並根據模板與成本科目的映射關係，自動帶出規劃金額（同時與成本發生主體如業態相匹配），降低規劃調整難度，前置成本管控；
以目標成本指標信息指導招標過程、合同簽訂；
合同簽訂時，將成本落到實際成本科目和成本發生主體，形成合同發生的成本指標從而與目標成本進行對比與分析，及時優化並總結成本經驗，前置成本分析；
可以自動實時生成科目和合約規劃兩個維度的動態成本報表，並按照設定的比例進行關鍵業務環節的預警或強控，保證成本發生過程的可預見性和可控性。
Ø 深化成本分析
加強項目後評估管理，沉澱項目實際成本指標，指導新項目運作；
總結成本經驗，梳理成本教訓。
二、科目導向的成本控制的價值體現
與合同爲中心的成本管控過程，一方面成本控制的前提必須是目標成本測算的準確，成本池不準，成本控制便無從談起。另外，目標成本的測算是基於成本科目、成本範圍（如業態）等費用來源進行的測算，而成本執行過程僅落在合同主體本身（不拆分至具體科目和發生主體本身），雖然簡化了業務操作，但過程缺少了對成本發生主體、發生的源頭的分析，難以在成本發生過程中進行有效的成本分析及成本優化，由於地產開發項目的週期較長，缺少了最爲重要的過程分析環節，成本管控本身也缺失了其核心意義所在。
與上述方法相比，以科目爲導向的成本管控過程，要求業務處理過程始終圍繞成本科目及成本發生源頭，從始至終專注於成本發生的主體，保證了成本管理過程的連續性與持續性，實現成本測算、執行、分析、經驗積累與經驗重用口徑的統一。此種管理模式，一般要求公司的管理較爲精細化，且有非常強的執行能力，雖收益明顯，但在一定程度上會增加基層業務操作人員的工作量。
世茂成本管理猶如世茂企業本身，以穩健的身姿，深耕細節，在追求至臻至善中不斷實現自我的超越。當然，不同企業的成本合約管理既有相通之處、也有點滴之別，只有結合企業本身的特點，與管理環境相匹配，才能打造適用自己的管理方法。
