CVT董事孫永輝:談液晶電視產業的困境與誤區
以下是發言實錄：
各位來賓，大家辛苦了，在座的所有從事液晶電視朋友們，現在已經超過12點了，不能按時吃飯，不能按時睡覺，大家都已經習慣了吧，我姓孫，孫永輝，作爲CVT最大的股東，處於工作關係，因爲我是非常人力資源，很少和供應商和我的朋友見面，今天本來是我非常高興的例子，但是聽了羅部長的演講，我心情非常沉重，看來我們應該早就聚在一起談談這個話題，剛纔茶歇的時候，有人說請孫總講講你們的產品，我們高總舉辦個產品，不是來賣產品的，我們希望通過這個會議達到兩個目的，一個使我們的客戶和供應商有一個直接的面對面的交流機會，在這之後，我們共同探討我們所關心的問題，也把我們各自有的東西拿出來怎麼整合，讓我們這個產業怎麼發展？
首先看看這個行業的背景。其實有很多事物之間存在着必然聯繫，大家往往忽略它，比如我們液晶電視不能吃飯，還要開會，是誰鬧的，其實所有的產業背後都有一隻看不見的手，就是資本，美國自從911之後，所有的投資者都發現美國也不安全了，大家都把資金投入到快速回報的產業，TFT就是這樣的產業，他最主要的構件就是面板，這是半個半導體的製成，和CRT、LCD複雜的東西來講，這也使得整個產業的上升速度加快了。自從手機這個東西出現以後，似乎全球的工業品和消費品都變得時尚化，消費者都變得個性，現在連我們的彩電也要求時尚化了，產品的更新換代非常快。TFT是一個打螺絲的工業，加工的門檻非常低，使得大量的人涌進來的。大家知道，做鞋的，做喇叭的全都做液晶電視了，這個產業要快，我們要快速生產、快速出貨，快速地結匯。在三年前，CVT創始初期我們談到，我們在這一行混下去，必須注意四個基本電，那就是速度、成本、品質、服務。交貨期如果拖得太長，就決定你能不能接到這個訂單，我們的產品沒有訂單，像索尼沒有人人買我們我們售後服務的郭總他知道，辦公室要放幾張牀，隨時應付可能出現的客戶問題。
還有一個，就是品質，中國很多的液晶電視企業，被退過貨了，就品質問題，有人曾經問過我，說孫總，作爲液晶電視，有必要耗兩百多個人嗎？我奇怪是，我們很多小的工廠，從牆上扯跟電纜就可以做液晶電視，我們要耗費千萬去買儀器設備，我們去歐洲建立辦公室，做實地測試，電視有非常強烈的非標，剛纔Philips講到，一般我們在品質方面，這個損失是相當慘重的，接着運到法國去，運回來，就是這段時間面板的底價已經血本無歸了，我們在過去三年裏面，過去共同的扶持下，共同成長起來了，但是我們卻看到，我們另外一幅場景，就是我們這個行業，今天在深深的憂鬱中，我們看到廠商很多，大家競爭很激烈，國外的買家今天也到現場的，他掐着訂單，逐個廠商跑一圈，樂華做CRT電視的時候，國家政府部門帶隊到日本去，先跟松下談，再到三洋，說三洋你做不做這個生意，三洋說NO，你既然跟松下談了，我就不跟你談了，可是中國企業不是這樣，大家擠破了頭，微利時代提前來了，大家看到我們公司上升了，銷售順了，剛開始不賺錢了，今後可苦了我們行業的精英。
今天早晨，我們的高總，他原來是中國液晶網的創始人，現在是我們的一個副總，他說我跟你打賭，今天一定有很多人遲早，一個會議一定不能按時開始，他說你想一想，做液晶電視的，有哪一個覺能夠睡，大家非常辛苦，好象我們整個中國的產業都在忙着考慮生存的問題，根本談不上發展，我們能不能活下來，爲什麼這樣？談到會一直這樣嗎？我們有沒有解決方案？受到分析，爲什麼？其實我們仔細思考，我們會發現，我們中國社會，在非常不成熟的市場環境態勢下，比如，我們的投入往往是非理性的，在國外，成熟的發達國家，一個產業有幾個巨頭進去了，其他人不會進去了，可是我們中國企業，在座的幾家老闆，哪家做過非常精確的投資分析有誰特別注重投資回報率，投資速度的指標呢？我們公司做這個事不是偶然的，早晨致詞的公司，他曾經幫助中國十一家企業上市，我們從一開始就非常注重財務數據和財務指標，可能我們今天和其他的廠商一樣舉步維艱。
我們中國的企業不具備自律精神，輪番殺價是小事，還挖牆腳，這種情況屢見不鮮，還有一個，我們的產品同質化，誰家的都一樣，外殼長得一個模樣，毅昌跟日本是好的，很麻煩，這種同質化的東西很麻煩，除了競爭，唯一的手段，價格手段，我們就找不第二個來了。我們國內的廠商缺乏足夠的創新思考，我們的設計，高度依賴原廠提供的，原廠他想把什麼都做進來，單晶片也能殺，這種情況下我們企業需要迫切地改善整個市場環境。我們開一個圓桌會議，以後不管誰來買，我們大家都不講價，事實上絕不可能的，我們要想生存，要想發展，只能從我們自身謀求一個解決方案，過去幾年一直探討這個問題，現在有兩個途徑可以搞：
一個叫新聞市場，一個叫新聞產業鏈。大家看新聞市場，各位朋友可能都在中國的樓宇電梯間看過一個東西，叫廣告梯，是分衆傳媒，大家知道，這個產品，分衆傳媒的絕大部分產品都是我們提供的，還有中國的大巴，火車，絕大部分是我們提供的，行業不知道的，CVT怎麼賺錢的，我們很難在公用型的產品上賺錢，我們只能在細分市場上耕耘，才能賺錢，細分市場，我們做大了，再有競爭的時候，就是非聯合的競爭，不是你有了，我就沒有。
還有一個，新聞產業鏈，我們企業什麼都做，我們競爭力有限，如果集中企業之力，我們還做不好嗎？大家看到，原來沒有板卡這個環節，現在有了，有人負責專門開發，有人專門負責貼片製造，大家未來看到外觀的設計，模具，很多環節都將獨立出來，但是，把產業鏈細分以後，把市場細分以後，對我們整機製造業提出一個新的更高的要求，要做好資源整合，那我們做得怎麼樣呢？其實，我們在做4的很多企業注意大我們今天能做什麼，而不是看我們能做好什麼？我們特別喜歡強調我們今天有什麼，而不是強調我們擁有什麼核心的優勢，造成你現在看到很多的企業，小而全，大而全，資源投放很分散，60人，也要搞五六十人搞研發，並以此爲自豪，其實這樣我們往往容易失去速度和成本的優勢，我們爲什麼要這樣做？首先我們缺乏足夠科學的成本覈算，比如說做板子，上回我看到我的一個客戶，我們曾經試過一段時間自己做，後來不做了，什麼原因？我庫裏壓着其他的物料，PCP板，返修板一堆，我不賺錢了，我們把很多家的庫存，和返修品集中在一起，還有我們很多的企業者，有非常原始的，非常簡單的安全意識和控制慾望，這點特別遺憾，可能是我們中國管理領域的學科研究不夠。我有一次聽到總經理說，板子我都交給你做，將來你砍我脖子，我不死定了嗎？這種原始的想法不符合市場運行的規律。還有很多企業的某些部門，處於自身的考慮，孫總我跟你是實話，我們買板子可能性不大，你要我們研發人員幹什麼？這種思考完全沒有站在一個產業和企業的角度，最後做資源整合，是要非常高的掌控能力，這一點尤其困難，並不是我們中國企業都做不了，我們下面看兩個做得比較成功的案例。
第一個案例，關於海爾研發。很多人都說，如果一個企業，我們在某個環節做不好，或者我們能力不夠，我們就外包吧，NO，絕對不是，我們有幸看到海爾研發的很多文件，我們非常吃驚，60頁的東西，按一個遙控器，菜單是多少，他對產品的理解和定義是非常深刻的，而且他們的研發管控能力非常強，海爾的很多東西是自己研發的，比如說DVD的芯片海爾賣得是非常好的，整機和貼牌研發都有非常強的研發，他集中精力做產品的分析，把一些賣力氣的活外包出去了，海爾在產品研發上，產出投入比非常高，速度很快，很少有研發失敗的時候。
我們說，整機的塑膠五金，甚至採購，前一階段，某一個歐洲的通路商拿一個訂單，老方法，到每一個企業兜一圈，誰做這單，40多K，多少錢，結果這事最後玩大了，時間不夠了，採購商沒辦法，找到上廣電，當時一開會，這單接不了，結果上廣電召集了蠻多的供應商，我只管成本控制，我只管來料的控制，我只管組裝和出貨，其他你們搞定，結果我們作爲他的分路商是很累的，當時有三家貼片廠同時貼片，我昨天非常高興地聽到，又有60K的訂單過來了。
資源整合對我們所有的業界的管理層都是嚴峻的考驗，首先考驗我們在座人的心態，我們有沒有一個開闊的思路和寬廣的胸襟，而不是簡單地計較這是誰的，這是一個大前提，同時非常考驗在座各位的能力，我們有沒有非常高的管理能力和控制能力，歸根到底，做好資源整合的關鍵就是人才，一定要有人才，而恰恰人是我們在座的所有企業，包括我們，我們的軟肋，中企業的軟肋，很多企業已經認識到人力資源的重要，並且談論這個事情，可是我們思想卻沒有從誤區中走來，我們現在還談，低成本是我們中國液晶電視產業鏈的競爭力，我們有沒有想過，什麼是低成本？低成本首先是人力資源的成本低，拿出工資單，每人拿出工資來看看，我們再跟楊元慶比較，他一年兩千萬，他說我們跟世界相比，差距還很遠，不賺錢也行，今年我做十個億，政府的地給我返兩千萬，我們的管理費用低，TCL說，他們用TT，爲什麼虧損，我們的管理費用高，到哪去，歐洲人的工資高，管理費用低，其實還是人力成本低，說我們中國企業的成本低，說穿了，就是一條，我們的人便宜，人力成本低，會導致什麼後果呢？我們人力資源成本低，我們的員工投入再教育的資金不足，我們員工素質的提高就很成問題，之後他們的效率就變得很低，然後他們只能做附加值很低的東西，這是一個惡性循環。而且先談談論成本低，大家有沒有算過，我們企業的人力資源的成本真的很低嗎？我們研究過，我們中國企業的人力資源成本是很高的。
大家看，在CVT，我們把人力資源成本分爲幾個不其中一塊是招聘的成本，大家都知道，招聘現場，坐在後面的人非常焦慮，前面人頭傳動，我找不到合適的人，一場招聘會兩千塊錢，我坐一次飛機到成都西安幾千塊錢，不算多，錯了，招聘最高的成本是在我們管理層，我們佔用了太多的精力，這些精力做在別的事情。還有培訓，一個人不能幹活，你總能帶他，不管老闆有沒有帶他，你企業總在培訓他，做了很長時間，帶不出來，或者被人挖做了，我們的培訓成本很高，或者叫沉默，最麻煩的在於背叛成本，好不容易有一個能幹的，沒過多久，跳到競爭對手那幹同樣的事情，或者自己開一個公司跟母公司競爭。所以我們說，CVT招聘，競可能招剛畢業的，絕不允許招聘來自競爭對手的，絕不允許來源於你客戶的，絕不允許招聘來自你供應商的。還有，人力成本的要素是勞動效力，一個企業在內蒙古建一個廠，我來這建廠，起初是中國人工便宜，但是來這一看，生產線的效率低，我在東莞的貼片廠，一條線只能出兩千片，我們親到有海爾培養起來的工廠，同樣的工位，他一天出三千，我們所有的在生產線上的這種體能型的員工，產能低，所以單片利潤所消耗的人力成本也就變高了。
還有一個，我們的工程管理者，我們的工程師，他們的勞動效率是很難定量測量的，這種難以定量的測量使得我管理的難度增大，我們的成本非常容易在這出漏洞，整個LCD TV行業是對人力成本要求非常高的行業，這個問題能解決，產品同質化問題，資源基礎問題都可以解決。我們經過很長時間的痛苦，摸索，現在也有很長的教訓，也希望得到大家的指點。
剛纔我們談到招聘、培訓，培訓之後該如何組織他們的工作，最後給什麼樣的激勵和福利，我們看一下，關於培訓，我們用一個名詞，叫強化，這種強化首先是在時間上，公司有三個人專職負責培訓，比如我們的銷售，每個人有兩天是全封閉的，我們所有的主管每個月有一天是全封閉的，要投入足夠的時間和費用，我們一次做點訓練五六萬，我們還要就培訓的內容，做認真的研究和調整，第一條，思想與價值取向的引導，這一條是我們很多中國企業沒有注意的問題，我在軍方呆了六年，我經常想起我們的政委，我們共產黨怎麼打的天下，就是這個，一個員工不能和企業一心一意，我們孫子兵法有，這個道不能上下一心，我們的企業不能擰成一股繩，企業的效率就會降低，你感覺每天發脾氣，爲什麼發現這個有問題，採購怎麼搞得那麼慢，其實歸根到底，人，他們有沒有發揮自己的主管能動性，發自自己內心的。
我們很多客戶跟我做生意，有三份之一的客戶，就是到我公司參觀一次，什麼時候？晚上11點、12點，到那一看，這企業怎麼了，瘋了，又看幾個人，匆匆忙忙走，走走走，趕緊回去，我到每個辦公室，規定這個部門每個員工必須12點後必須離開，如果不離開，必須請假，和其他的員工反了，怎麼讓員工有的主觀能動性，公司上下一心，每個企業搞一個政委，再僱一牧師。
第二個，團隊合作性訓練。大家都知道，我們中國人，單個往這一站，都是英雄豪傑，一堆人在一起，麻煩了，很多事我們做不好了，這個是要培訓的。昨天剛好跟海爾的幾位部長，昨天晚上談到，CVT新人進怎麼培訓，各位企業，你們進了一個信人，首先訓練什麼？在CVT，首先訓練認錯，比如，我們有一個反應訓練，教訓喊向左轉，向右轉，錯了，請你舉起你的右手大音跟大家說我錯了，幾乎百分百新來的員工，說我錯了非常尷尬，連這樣最簡單的，最客觀的東西我們都做不好了。
還有一個同質化的訓練，我們產品同質化的最根本原因，就是我們的員工缺乏創造力，所以大家知道，我們的員工每星期二，和星期四的下午進行創造力訓練，12位一個小組，給你一個生雞蛋，給你兩個氣球，要求把雞蛋扔下去掉到地上不能碎，我們軟件部員工能做到，從五樓上扔下去不碎，題目一擺出來炸鍋了，誰出的題，不可能，這些非常困難的題都通過我們的合作和創造性來解決。到我們公司知道，寸土寸金，幾百平米，放鋼琴、古箏，我們員工必須去星海音樂廳，爲什麼？這些東西不是一兩年見到效果的，是長期培訓的過程，像我們法國的同事，林飛，談肖邦談得非常棒，可是我們中國的孩子很少有這樣的訓練，我們估計，如果按照我們中國現在的人力資源管理的狀況，中國的企業不是在國際上越有競爭力，我們的競爭力越來越差，現在看大學擴招，教育質量越來越下滑，新來的大學生一批不如一批，怎麼辦？責任就落到我們在座的企業家身體上面。我們在廣州，開一個會，就在今天，我們有18位同事在進行封閉訓練，這是他們這兩天的培訓計劃，我們看到，牽手，這是訓練反應能力，還有給你幾根柔軟的繩子，要求你取出來，很多很多的東西，這些培訓是我們企業未來獲得高素質人才，獲得創造力最根本的辦法。
我們在談精細化的專業分工。我們以我們CVT的研發舉例子，大家看到這個圖表，這張表就是剛剛，我用他來解答我剛剛在外面遇到的問題，剛纔外面有一個朋友跟我說，說我看見郭玉清了，她在德國呆了幾年，她是第一個意識到我們公司採取什麼樣研發模式的人，每個人只做一小塊，穿起來，並行併發地處理，流水地作業，精細的分工，我們看到得到什麼好處？首先，整體的效率提得非常高，不同於一般的矩陣式組織，比如說，我們開發一個案子，我們叫李敬力的工程師，到下週一的時候，他立了一塊板，完全轉到另外不同的項目，每個都是生產線上不同的工位，接到一個客戶訂單，類似於什麼線的組織方式，有一條線上穿起來，這就是對員工資源利用率最高的方式，還有這種精細化分工的方式，是你員工培養的週期縮短了，一個非常棒的工程師，可能需要三四年，在我們公司，本科畢業，四個月就過了。比如我們的銷售，我們的銷售也是高度化專業分工，傾聽客戶的聲音，回來有一個合同管理部門專門處理合同，再後來，專門負責跟進執行，這種高精細的分工，使員工培養週期短了，進而使他的失敗概率降低了，要把一個人全面培養出來很難，但是我要你做一塊容易吧，還有員工的成就感加強了，我來這很快做貢獻，出成績了。還有，員工的流失，因此大大地減少了，尤其對各位在座的企業家有用的是，這種方式，一般人員的流失給你企業造成的傷害是非常小的。
再談關於福利與激勵。其實外面很多傳言，說CVT是全行業福利最好的，不對不對，不能這麼談，有比我們福利好得多，那邊的法國員工，他的待遇是我們中國員工的數倍，他跟我們談到，在法國，我們一天工作五天，一天工作七小時，我說你其他時間幹什麼？其他時間我去罷工，爭取更短的工作時間，我的問題是？法國是否因此失去了競爭力呢？沒有，所以解決競爭力的根本原因不在於我們付給員工到底錢？不在於付多少成本，而在於我們怎麼付的，CVT給員工非常高的福利爲什麼？不是用來招人的，我們沒有用高福利招到任何一個人，郭玉清到我們公司，他看到那張表。福利和工資無關，行業上有很多誤區，比如說，我們善於把福利當成激勵措施，不是，我們所說的激勵措施，不管你做成什麼樣，都有，一條，我們爲所有的員工提供他父母的健康保證，過去三年中，超過十位的父母，他們的手術是我們做的，我們把員工的父母接過來，好處是什麼？不是讓員工感到高興和舒服，而是讓員工留在這有非常高的效率，反正我父母生病，我也去管，這個時間不能爲企業創造效率的，特別有一個朋友，今天也在做，他家人去世的時候，曾經請了三天假，據說這三天假，公司還扣他工資了，這樣怎麼能讓員工有效率呢？我們員工他只去了兩個小時，第二次呢？我把他送進去，結果去晚了，看到他母親推出來，我們個工程師天上海支持UC3的軟件，成長速度非常快，他幾乎把時間和精力都用在學習和對企業的創造上了，我們企業因此得到更多的東西。
還有一個關於激勵，行業都在傳言，CVT這個公司，在那裏呆兩年能有一部汽車，是的，我們在們外停留很多汽車，爲什麼呢？爲了增強這個員工的自信心和成就感，在座的很多員工和總經理，都見過我們的同事，坐在你們面前的，可能畢業兩年，還是個孩子，一般人會發抖，我們想辦法讓員工覺得，和同齡人比，我做得比他們強，員工的成就感也就建立起來的。我們的方法不一定有效，我只是希望，我們每一個企業和我們一起研究，我們如何做好人力資源管理，如何做好積累優秀人才，如何把我們這個行業做好，重視人力資源的管理，抓住市場的細分，抓住產業鏈的細分，加大資源的力度，我們實現雙贏和多贏得局面，擺脫我們競爭的困境，使我們的企業能夠健康地發展，最後，我們CVT真誠地祝願我們所有的中國企業都在液晶電視這個市場上做大做強，如果我們CVT能夠支撐到明年的時候，我們還有機會再見，希望在座的企業家還能夠在這個領域裏，謝謝大家，辛苦了！