國內的實體企業，特別是生產製造企業，高端設備製造企業我不知道，在化工企業來說，上mes 的時候，信息主管部門都想花小錢辦大事情，一些想一次性簽訂所有的功能模塊，有多少上多少，有了個這個系統，想把廠裏其他小型系統都代替了，甚至還想都上齊了，以後做大數據分析。想法都很好，值得鼓勵，可是簽訂合同的時候，沒有認真考慮 廠裏面的實際情況，有多少部門會支持，有多少人願意去使用這個系統，人員素質怎麼樣，各方面人才配備是否到齊。
好了，合同簽訂下來了，從需求調研，硬件設計、施工，軟件分析設計、維護。好不容易把系統做好了，完善了，需要的維護人員都很欠缺，現場生產數據上不來了，是網絡出故障了還是dcs出問題了，沒人會查找定位原因，查出dcs系統壞了，沒人會查，數據庫備份還原沒人做，報表需要修改，傻瓜式的報表開發工具沒人使，軟件需要調整配置，沒人精通。買了一頓硬件在手上，卻很難發揮出系統的真正作用。
光吐槽也是沒有用的，要找到問題原因才能會有解決辦法。其實真正找原因，各方面都是有責任的，作爲供應商的銷售人員，爲了拿下合同，可以適當的誇大，但是也不能不調研廠裏實際情況，只管大包大攬，給客戶過分的吹噓，描繪的前景太過於天花亂墜。讓客戶最後在實施過程中看到的和想到的大相徑庭，落差過大，造成了客戶對系統的不信任，對供應商實力的懷疑，造成項目實施後期難度相當大。作爲甲方，上信息系統和你去市場上買東西一樣，應該理解一分錢一分貨，你100w的項目想實施完成以後達到500w的項目效果，根本不現實，大公司一般簽訂的項目都不會少，在所有項目中，肯定有全盤統籌考慮，資源調配都會有所傾斜，不會捨棄利潤率高的項目去把精幹資源投入到一個不掙錢，範圍過大，明知是坑的項目。同樣的模塊，你出100w和人家出500w的，要是我肯定把資源投入到500w的項目上，就算是要做成樣板，500w的項目騰挪空間也比較大。而且作爲工程實施人員，也不傻，那些項目利潤率高，自然績效好，獎金就高。工作的積極性就不一樣的。甲方在考慮項目實施的時候，寧願做少做精，把人才隊伍建設起來，把流程和規章制度建立起來，然後真正的把系統作用發揮出來，讓大家前期工作量少一些，推進的阻力也會少一些。當一個模塊做好了以後，再選擇這家供應商簽訂後續合同，再推行其他模塊，有前面的基礎做鋪墊，有效果做樣板，推進就很快了。這樣也避免一次性投入的功能過多，項目一旦失敗，損失也大。後續再重新選擇供應商，廠裏的意見和阻力就不可避免的更大了。