組織變革是一定的。不變革，無以生存。但是如何變革卻是不一定的。環境不定，情境不 定，變革亦不定，變革無一定之規。儘管如此，我們還是可以從當代各類組織的變革中，尋出共性的線索，歸納出一些要點以資 參考。
一、觀念先行
美國通用電氣公司總裁韋爾奇說過:“變革從改變態度開始。如果我說公司必須振作起來， 別以爲我是故作驚人之語，而是應該徹底醒悟了”。
觀念——變革的燃料，變革的引發器。危機意識、變革意識、心理上對變革的認同、內心世 界嚮往變革的衝動，這些都是變革的前提。
有人做過一個實驗：把青蛙放在一鍋冷水裏，鍋蓋打開，慢慢加熱。但水溫從冷到熱，直至 開鍋，青蛙卻安坐鍋中不動，沒有跳出來。它沒有危機意識，也沒有排除危機的行動，最終變成——白煮蛙。
以往變革多由現實引發。現在，變革由觀念引發（儘管，它的根源還是現實）。有效的變革 組織者有着強烈的危機的意識、變革意識。他們不坐等現實的烏雲來到頭上，不坐等實在的危機降臨身旁。
以往，強調“即時變革”，問題發生了進行變革，解決問題；今天，強調“超前變革”。問 題尚未醞釀，或僅存於萌芽之中，就進行變革，使問題不至於發生，不至於釀成大禍。
以往，人們強調以今日之成就面對未來。認爲未來是今日的簡單延伸，抓住今天就抓住了未 來。今天，這種“以今日的成就面對未來”已成爲一種危險的心態，“今天斬釘截鐵的事，明天就成荒謬”。現實、未來變數太大，埋首努力於現在，並不一定能抓 住未來，不一定能使明天更好。在“以今日應對明天” 的心態下，往往掩飾着對未來掌握的不足。實際上，這種心態下的埋首於今天，是因爲看不清明天，無奈於明天。
我們身處變革時代，身處變革的大環境中，不能心存僥倖——按老一套辦，也許能行。變革 絕對必要。身處當代的人們對此應有共識。
一個組織要有效變革，組織的精神、組織的價值觀應與之相應。價值觀要鼓勵創新、鼓勵變 革、歡迎變化，這是組織變革的精神依託。組織的發展與改善有兩種方式：一種是微小的、***於日常工作中的漸變，以良久的改善、漸變促進組織的發展。另一種 是重大的、一定時期以內進行的突變。它是一種根本性的、質的變更，是發生於組織內部的革命，對組織的發展起着突發、傾然加速的作用。這就是我們所說的變 革。
微小的、漸進的改良可以使組織在一定程度上得以改進，於組織的發展很有意義。但改良替 代不了變革。當外部環境發生重大變化，當組織發展面臨轉折之機，當組織內部積弊甚重，便需要變革，需要對組織“動大手術”，從而使組織獲得新生，適於環 境，適於發展。
變革，不是今天比昨天做得好一點，明天比今天做得更好一點。它是告別昨天，與昨天決 裂，徹底丟棄陳舊過時的舊傳統、舊方式。
變革可以不斷進行。針對組織內部的不同課題，不斷進行改造，不斷進行變革，不斷在內部 鬧革命，不斷拋棄昨天，不斷超越舊我。
三、顧客需求是焦點
爲什麼而變革？朝着什麼目標變革？怎樣評判變革的成效？
——以顧客需求爲焦點。
無論你是一個工業企業，還是商業企業，或是公用事業部門，或是政府機構，所有行爲、變 革統統朝向這一焦點——顧客（公衆）需求。
變革之所以必要，是因爲在顧客需求與組織滿足這種需求之間出現了（或將要出現）重大差 距。變革就是要縮小差距，填平你與顧客之間現實的、潛在的鴻溝。
對一個企業來說，變革有兩個目標：一是滿足顧客需求；一是獲取利潤。但前者是根本目 標，後者是實現前者之後衍生的結果。
四、變革很艱難
艱難之一：利益的調整會引發重重阻力。
變革要與昨天告別，它要打破舊的思維方式，廢除過時的工作方式，變更陳舊的組織結構， 更爲根本的——它會帶來利益的調整，給人們利益以巨大震盪，會傷害不少既得利益者的物質利益、精神利益與發展利益，使不少人既有物質上的失落，又有精神上 的失落。變革將引發諸多矛盾。不變，表面看來相安無事；一變，捅了“馬蜂窩”。現實往往如此。
變革，往往是在痛苦中掙扎；變革，要經歷“血與火”的洗禮。
當韋爾奇在通用電氣公司進行改革時，公司上下反對他的人數達20餘萬（公司總人數約 40萬），真是浩浩蕩蕩的一支反對大軍。這些人認爲他們的總裁是個大混蛋，視韋爾奇爲威脅他們生計及影響公司安定的危險人物。恐懼心理使他們頑強地抗拒許 多改革的計劃。
艱難之二：變革結果未知。
在變幻莫測的環境中進行變革，結果往往難以預期。設計好的一切，可能與結果大相徑庭。 不變，不行；變了，也未必行；等情況明瞭、結果清晰時再變革，又晚矣！你看，多難！
以往環境中，“摸着石頭過河”，還能看清目標——對岸；現在的變革，卻因變化加速而往 往結果模糊，現狀及趨向目標的過程也不甚清晰；大大增加了變革的難度。
針對變革結果的不確定性，成功變革的組織有這麼一種經驗：在一切仍很模糊時，就開始變 革，建立新系統，隨着情況愈來愈真切、想法愈來愈具體，新系統也跟着修正成形。
正因變革多艱辛，更要求變革的組織者具有清晰的頭腦、寬闊的胸襟與過人的膽識，具有協 調、運作的高超技能。
五、高層主管主導
變革能否發動、能否成功的關鍵是——一個組織的最高領導能否痛下決心進行變革，能否切 實、持久地採取行動促進變革。
變革需要強有力的領導。唯有組織高層領導主導變革，纔可能在全組織範圍內進行系統變 革、調整；纔可能協調組織所有資源去達成變革的目標；纔可能克服員工與管理階層中的懷疑與抗拒；纔可能使變革的努力不付之東流，纔可能有變革的成功。
美國通用電氣公司（簡稱GE）創辦於1878年，創始人是聞名於世的發明家愛迪生。它 是1900年美國12大公司之一。時至今日，其他11家公司紛紛落伍，唯有GE仍出類拔萃。GE有今日的輝煌，韋爾奇（總裁）功不可沒。他20世紀80年 代初上任，在GE業績輝煌、如日中天之時，便告別昨天，進行重大、戰略性變革。韋爾奇提出變革思想，並將這種思想切實付諸行動。他既是GE變革的設計師， 又是GE變革的主導者、推進者。成功的變革，使通用電氣公司“重生”，躋身於全球最具競爭力的企業之列，1996年度，GE名列“全球最受推崇公司”之 首。
請看韋爾奇的行動準則：
——掌握自己的命運，否則將受人掌握；
——面對現實，不要生活在過去或幻想中（他有一句名言：面對現實是生命的首要責任）；
——在被迫改革之前就進行改革。
韋爾奇主持的GE變革，被稱之爲“GE革命”。他所倡導的變革理論與方式，爲當代組織 變革提供了寶貴的經驗。
六、變革的核心——徹底改變工作方式
變革涉及組織的方方面面：產品結構調整、經營方式變換、人員增減、機構變更等等。這些 方面的變化往往源自於——工作方式的變革。
工作方式是人們在工作中處理事務的行爲方式與方法。它出現於組織整體運作的任何一個環 節，如產品開發方式、產品製造方式、產品營銷方式等等。它的變化是實質性的、關鍵性的。它變了，會相應帶動組織一系列根本性的變化：人員結構變化、組織結 構變化、工作標準變化、績效評估變化、激勵機制變化、財務運作方式變化、控制機制變化等等。
近年來，在高科技產業中十分盛行的矩陣式組織結構，便是工作方式變化相應帶來組織結構 改變的結果。人們爲突擊某個項目，克服某個技術難關，突破某個重點課題而從不同的部門聚集到一起工作，組織結構呈現一種非常複雜的矩陣式關係：工作人員既 屬於原有部門，也屬於課題組、項目組，人員因工作需要而不斷更換。它生動地體現了：人們因“做事”而走到一起，“組織”在一起。很明顯，矩陣式組織結構還 只是一種過渡式組織方式。它的弊病亦不少。通過實踐，人們將會找到更趨成熟、更爲現代的組織結構方式。
世界著名的改造企業專家邁克·海默特別提出要改造企業傳統的以專業化分工爲基礎的職能 分工結構，尤其要改造按製造、行銷、財務職能進行分工的傳統結構。他提出“我們不能再以職能分工來管理，而要以流程爲管理的標的。每一個組織必須去找出核 心的流程，指派專人去負責那個流程，而不是去管理某一個部門”。
在亞洲，不少組織亦開始了“企業再造工程”。一家大銀行以顧客需求爲基點對工作流程進 行重新設計，大大提高了爲顧客服務的效率。以往開立儲蓄存款帳戶平均需21分鐘，現在只需9分鐘，大大方便了顧客。
七、變革基本技巧
變革組織需要兩方面的基本技巧。
一是創造的技巧。變革是全新的事業，它需要人們具有極富創意的設計師的技能。
變革需要重新設計。設計新的工作流程、新的工作方式、新的組織結構、新的觀念形態、新 的管理系統、新的管理方式等等。這些，都離不開創造。
二是溝通的技巧。要變革，還需要極佳的溝通技能，通過有效的溝通，去了解、把握顧客的 需求，排除組織內部的疑懼與干擾，組織起協調一致的團隊來進行變革。
領導者的變革意識、變革理念、變革目標、變革方式要廣爲宣傳，***到全體員工心中，形 成組織一致的共識。韋爾奇在GE變革中就非常注重協調與溝通。有效的溝通使他獲得了董事會一班人的共識與支持，在組織中形成了一批改革中堅、“改革種 子”，再以中堅、“種子”去影響周邊的人，使他獲得1／3 員工的支持與合作。不要小看這個1／3。重大變革，能有1／3的人支持你、配合你，不算少了。能多些，當然更好。但現實地說，真誠的擁護者、支持者超過 1／3，還真懷疑——是否真在進行重大變革？是否真在進行根本性的變革？隨大流的人會多些，但他們不一定真支持。
回顧變革的往事，韋爾奇有痛切的感受。他深深感到，變革過程中他面對的最大挑戰是溝 通：如何說服GE人相信變革是必要的，讓他們相信惟有變革他們纔會是最後的贏者。他不斷提醒人們——changeordie（要麼變革，要麼死亡）！爲從 事溝通、促成共識，韋爾奇親自抓GE管理訓練中心。把一批批的公司幹部、員工送進中心，灌輸及培養韋爾奇最重視的價值觀念——自信、坦率、面對現實的勇 氣，哪怕是身處艱困的逆境。訓練中心是韋爾奇的“黃埔軍校”，爲他培訓出一批批擁護改革、善於改革的中堅力量。
韋爾奇在GE毫不留情推行激進的、根本性的、威脅性的、革命性的改革計劃。他將公司既 有成令完全推翻，撤銷了數十個業務部門，裁撤了1／3以上的工作職位，使30萬人離開了公司。有幸保全職位的員工，韋爾奇也向他們提出了前所未有的挑戰。 這，真是一場罕見的企業變革“大地震”。
以往，GE公司遵循傳統管理理論的所有工作程序、工作方式，工作明確細分，然後加以組 合。這種做法形成了裝配線及軍事化的管理制度，創造了龐大財富，卻疏離了員工。韋爾奇的努力方向是建立以價值爲主的組織形態，使員工與僱主有共同的目標、 共同的心態，以共識去創造效率。
管理學家們給韋爾奇以極高評價，認爲20世紀有兩位企業領袖將以其見地爲世人所景仰。 一位是通用汽車（GE）的艾爾弗雷德·史隆，另一位便是通用電氣（GE）的傑克·韋爾奇。
韋爾奇不愧爲變革時代企業界精英的傑出代表！
八、變革三部曲
我們可以將組織變革的過程，視爲既相互關聯、又有明顯先後順序的三部曲。
1.第一部：覺醒
核心——意識變革的必要，改變員工的心路歷程。
關鍵因素：從上到下建立危機感，擊退抵制變革、抗拒重生的各方阻力。
主場景：宣佈變革日程，喚醒公司動力，打破舊有心態和文化。
阻力主要來自於四方面：
心理阻力——源於過去的心態和思維盲點：固步自封、“食古不化”、耽於安逸、不思進取 及對未知的恐懼。
技術阻力——工作習慣、過去的投資和不想改變的惰性。
行政阻力——對打破現有的權力結構的頑強抵抗。原有的、強大的權力聯盟被打亂，權力進 行再分配，權力秩序發生重大變更，這一切無疑會招人反抗。
利益阻力——這是根源，上述一切均落腳於此。物質、精神、發展利益的大調整，使不少人 痛心疾首。
對付阻力的辦法：
——你必須強調危機，一再聲言：“狼來了”，“達摩克利斯劍高懸於頭頂”。必要時，要 揭開“安寧未來”的虛假面紗，讓其顯露“殘忍的猙獰”，使人們看到危險，並懷有對危機將臨的恐懼。拿破崙說得好，恐懼是推動人們前進的動力。今天仍不例 外。韋爾奇說，如果不進行變革“半個世紀才建立起來的企業可能在兩年內就得關門”。“關門”就是危機，就是威脅。人們往往如此：爲了不失去更多，而願意作 一些讓步與犧牲，願意吐出一些現成的“佔有”。
——你必須全力打破陳舊過時的組織機制與結構，與過去決裂。按韋爾奇的說法——“重建 GE”。
——你必須喚起整個組織的“情感動力”，構造起嶄新的價值觀和行爲規範體系，以精神和 行爲的依託，幫助員工走出迷惑與困境，適應新環境，適應新生活。
GE公司價值觀：
唯有顧客滿意才能保障工作；
尊重他人；
開放；
改革是持久的，沒有不能改革的事；
刺激、珍惜改革，視改革爲契機，而非威脅；
建設性的衝突促進發展；
對付矛盾是一種生活方式；
追求卓越，摒棄行政官僚；
每個人的貢獻都很重要；
做善事能感染他人；
“共同所有權”（員工參與管理，有自主行事的自由）。
——你必須注意指揮鏈：管理階層可能是最大的反對者。因爲，他們的既得利益多。
——你必須物色改革中堅，培養、配備具有變革意識與行爲的領導新人。
——你必須親自控制“警察”、媒體和教育體系，掌握“筆桿子”、“槍桿子”。
企業的“警察”就是財務監控與審計。媒體，就是組織內所有的溝通形式與方式。
在GE，韋爾奇直接控制管理訓練課程，每隔一星期，他一定親自到場，爲所有學員檢查、 修正課程方向，從新聘員工到資深主管毫無例外。而課程中的一道重要討論題是：
韋爾奇是GE公司有史以來最偉大的總裁；
韋爾奇是GE歷史上最大的混蛋。
韋爾奇要的就是這種直逼主題的、總裁與學員之間互動的、無拘無束的討論方式。
在變革的覺醒階段，人們更多看到的是破壞，而不是建設；人們更多涉及的是提出問題，而 不是解決問題。它常常使人們感到困惑、迷茫、甚至失望。舊有精神支柱被折斷，舊有行爲鏈條被切斷，熟悉的環境變得陌生，而新的一切卻在遙遙的迷濛之中。這 是一個“除舊”而有待“布新”的階段。
2.第二部：展望
核心——爲組織的未來描繪藍圖、理想，提供方向。
在變革的第二幕大戲中，工作人員的情緒開始注入積極因素，先前的挫折、恐懼導入了振奮 人心的新方向。人們從“無定”中、找到了目標，尋着了依憑。改革的方向、目標愈來愈清晰。
勾勒理想的過程：——圍繞中心概念集思廣益和組織創意，然後取得反饋，並且考慮各種利 益相關者。這個過程充滿創意，往往也很混亂。它是一項 “進程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大聲思考”，讓儘可能多的人蔘與謀劃，從所有可能的渠道尋求反饋。
爲適應時代的需求，你創立的目標、理想必須是：
——具有挑戰性；
——明白易懂；
——不是一個人的夢想，而是團體的整體追求；
——不僵化，不死板，能隨時間演進。
同樣重要的是，不僅要勾勒理想、目標，而且要有具體的行動方案來支撐這些理想、目標， 構架從現實到目標的橋樑。如果沒有具體的行動方案，沒有切實的行動，理想、目標很快將成爲變革倡導者的笑柄。這種嘲笑會毀掉變革！
20世紀80年代末，韋爾奇提出21世紀的企業理想，他認爲21世紀的企業特色在於不 分界限。舊式公司有一層一層的界限、區隔和指揮鏈；新式企業就是要摒棄這些妨礙生產力發展的結構，讓信息不受限於部門或企業界限自由流通。這就是韋爾奇倡 導的——“***限管理”、“***限理想”。唯有“***限”，才能使信息在組織上下級之間、同事之間、組織與顧客之間順暢流通，才能使組織既具有大企業的力 量，又具有小公司的效率、活力與自信。
人們戲稱傑克·韋爾奇爲“中子傑克”。意爲：他像中子彈一樣，打掉組織建築物內的所有 橫向隔牆，上下隔板及組織與外部顧客的圍牆，使信息順暢流動。
“***限管理”——確實爲信息時代組織的存在與發展提供了一條新思路。
3.第三部：重建
核心——將藍圖付諸行動，朝着理想、目標前進。
案例：微軟成功的祕密
微軟公司在1975年初創時只有3個人，一個產品，年營業額僅1．6萬美元。可是經過 20年的發展，到1995年公司僱員已增加到17800人，有200多種產品，營業額達60億美元，成爲世界上最大的軟件公司，佔有最重要的軟件市場 80％－85％的份額。微軟公司對計算機行業的影響比任何公司都大，沒有一個計算機用戶能夠避開或忽視微軟所做的一切。微軟公司總裁比爾·蓋茨（年僅40 歲）也一躍成爲計算機界的鉅子、美國的首富，個人財產達130億美元。他成功的祕密被M.A.卡斯馬諾和R.W.塞爾比1995年寫在《微軟公司的祕密》 這本書裏，從七個方面詳細介紹了微軟進行競爭和運營的戰略，其中前二種便談到了人才問題。
第一，尋找既懂技術又會經營的精英來組織和管理公司。從一開始，公司就嚴格挑選管理人 才和其他僱員，其條件是這些人必須既掌握軟件技術，同時又懂得如何將這些知識和技術轉變成金錢。因爲如果公司的總裁、總經理和其他高層管理人員既懂技術又 熟悉市場，那麼一旦機會出現，他們就會抓住它，不失時機地進入市場。有了這樣的人才，公司就有了適應產品開發和市場需要的堅實的組織基礎。一旦需要，他們 將能重新組織並找到更多的傑出人才來幫助公司進行經營和爲未來作準備。無疑，蓋茨就是這樣的人才的代表，他在微軟的發展過程中起着關鍵性的作用。
第二，通過組建功能重疊的專家小組對創造性人才和技術進行管理。爲了促進革新和提高效 率，需要廣泛培養人才，並在多功能小組中使用他們。
爲此，微軟建立起功能不同，但在邊界處又有重疊的技術和責任小組，讓從事產品設計、制 造、售銷和質量控制方面的專家在這樣的小組裏一起工作，而不是在一個大的官僚部門毫不相干地各幹各的，以便於創造功率更大的計算機硬件所需要的更加複雜的 軟件產品。