小議項目風險管理之項目經理幹什麼

月初參加了一個西門子管理學院的項目風險管理研討會，期間對於“美國飛利浦芯片廠着火”案例的分析得到幾個在座同事的認同。因爲幾天的時間裏也確實感覺到了很多項目管理人員知識系統的不完整，索性於空閒間回憶一下很久工作中管理項目的心得並結合這些年做商務管理的體會，供剛剛從事項目管理的朋友們借鑑。
　　另，本文不談SWOT、定量分析、菲爾德法等國外引進的種種定量分析方法，但這並不不是說我個人對這些方法排斥，而是在工作中我發現在不瞭解什麼是項目風險管理的情況下空用並盲信定量分析，有時不但不能達到預期效果有時反而會增加項目運作風險。我在外企工作的時間較長，所讀書籍中接觸的也多爲國外的管理模式，因此懂得並理解依靠公司制度、流程管理、定量分析方法等確實在一定程度降低人爲因素對項目、公司的影響，但實現這個科學方法的前提是實行此方法的人須對這種方法的原理及相關聯的各個專業知識有一定了解，否則的話恐怕只能管理些簡單、單一的項目了。項目運作是如此之複雜，況且一切事物又處於不斷的變化之中，怎是幾個公式就能概括的?!
　　項目風險管理不是某一個人的事情。同時也不僅僅是人的事情。我們在與項目經理討論項目的時候，有一些項目經理明顯講自身定位於經理上，總想如領袖般指點江山，帶領各部門完成項目的執行、規避項目中的風險。這些人容易犯的毛病是：在職責劃分清楚的情況下，確總是有意無意間對相關部門的職責“指手畫腳”。這類項目經理往往是比較年輕，又參與過幾個大項目管理的。有一定的激情和項目管理的經驗。但追其根由，是對項目經理究竟幹什麼不清楚、同時不知道如何根據項目實際情況調整自己的工作。我並不是反對項目經理站的高、看的遠。而是希望同時能腳踏實地。在現實中，真正需要建立“項目式”組織形式去管理的項目畢竟是少數(至少在西門子例如京津鐵路項目等需要建立項目式組織形式的項目也不常見。在工程土建項目比較常見，但是從我瞭解的情況來看其項目經理更多的是政治及禮儀方面的，總工程師擔負起了TPM及項目總經理的部分職責。對於此類項目我瞭解不多，沒有發言資格)，大部分還是以職能式或者混合式或者矩陣式組織形式出現並已經試用的。況且，即使是項目式的組織架構，一般成熟公司也有模式遵循，而絕非項目經理滲入項目管理的各個方面。某種程度上說其意義已經超出了項目經理的範疇(雖然他仍可被稱做項目經理)。比如說他爲此項目註冊法人的話，他也可以被稱做CEO。能有此眼光與能力的，雖是項目經理，但早已無人稱其爲項目經理了。因此我們在此僅討論中小型項目的項目經理職責及在自己的職權範圍內如何規避項目風險。
　　有關“指手畫腳”一事，我覺得有必要把那天討論開始前在“破冰船(Ice-breaker)”中大家的痛苦再回憶一下。我很驚異並理解在場有百分之八十以上的朋友認爲因爲西門子內部部門分工及職責劃分不清晰給大家的工作帶來了諸多不便(暗含之意是流程管理妨礙了各個項目經理按照自己的想法全面管理項目)。我們姑且不去評論西門子的管理模式有何弊端(百年老店能夠存活自有其存活的道理，況且也不是我等水平的人就可以妄加評論的)，但具有諷刺意味的是參與討論的幾個分組均出現了兩個問題：一是忽略了自己責任範圍內的事兒，二是不該自己做的事兒替別人操了不少心。“攘外必先安內”，我想從這兒並以當時的精簡模型開始風險管理的討論。並且此風險管理主要指在項目經理職權範圍內可以預見並規避的風險。
　　我們常指責公司架構的弊端和其它部門沒有做或沒有做好自己職責範圍內的事情，卻常常不想想自己是否已經做好自己份內的事情並寬容地理解一下其它部門。因此，我們首先以那天的模型爲基礎分析一下各個部門的分工，尤其是項目經理的職責範圍。
　　我們將項目管理精簡成：技術支持-項目經理-商務，三個主要部門。而對於採購、財務、物流、產品、市場、銷售等各個部門姑且不做考慮。(這樣做的目的是爲了論述起來比較清楚，而絕非這幾個部門在項目管理中不重要。)如果非要解釋一下，我以西門子架構爲例加以簡述。爲了合歸併確保採購安全，採購部往往門是獨立於項目的，項目經理除對產品性能等建議外實際價格和供應商干涉很少。其中確實存在項目風險管理問題，但不在此討論範圍。財務在西門子架構中(擴大來講是歐洲企業)實際上主要負責公司的賬務處理，業務上的事情一般不直接介入。會計分類上我們稱其爲財務會計。物流也是相對獨立並且固定的部門。在一定程度上物流的工作具有規律性，且在一段時間內不會發生太多改變。除非供應商或者運輸公司發生大的變故，一般不會對項目有所影響。產品部實際上和技術部門的聯繫較爲直接。一旦項目開始，我們就不必在產品、尤其是公司內部產品質量上耗費精力。市場與具體項目很少有直接的聯繫。銷售部雖然在具體項目中自始至終不會中斷與項目的聯繫，但其作用比較“特殊”。除去這些部門，與項目管理聯繫最爲密切的三個部門即爲技術部門-項目執行及管理部門-商務部門。而項目經理主要負責第二個部門的管理及其餘兩個部門間的協調。
　　在分別闡述完各個部門的職責之後，我們可以開始說“項目經理管什麼?”這個問題直接回到了我們剛纔討論的部門間的職責劃分問題，並首先提出了由於內部權責不清引發的項目風險規避問題。只有在明確此問題的基礎上項目經理纔可以全力執行項目，規避外部風險。在上面模型裏，我總結的項目經理或者項目管理的主要職責應該是“在技術部門確認產品功能及方案無問題的前提下，在商務部門簽署合同約束及價格下確保項目在規定時間內完成並得到客戶認可，同時保證公司在此項目中及時收款且實現預期利潤。”此種定義對於中小型中項目經理的工作有很好的權責規定並在一定程度上幫助項目經理將精力集中到項目中最重要的部分，並可在一定程度上規避由於內部分工不清帶來的項目執行風險。讓我們再細分析一下這個定義，看看它究竟給項目經理明確了什麼。“在技術部門確認產品功能及方案無問題的前提下”的意思是在項目經理不應在項目執行過程中置疑或是過分關注產品本身及技術解決方案的問題。由於歷史原因及國內項目的特殊性，國內很多項目經理都是技術出身(其實只能說是項目經理下設的TPM，即技術項目經理，這也是國內項目完成的很好，但是經常虧損或不能保證預期利潤的原因之一)，在項目執行過程中往往自覺不自覺地對技術操心(事實上，我還見到過不光爲技術方案操心的，甚至經常趕赴第一線把現場工程師的活都幹了的)。這裏並不是說技術不重要。實際上項目經理如果一點技術都不懂，我很難相信他能運作好一個項目。它是在講：項目經理應該對自己職責範圍內、並且專長的事情付主要責任並儘可能專注。項目經理正式接手項目應該是從PM080(Start of project)到PM070(End of warranty)。由於項目情況不同，他可能會工作前延或後推。但不管怎樣，他必須首先明確自己的職責範圍。事實上，不經意間多做的工作往往適得其反。項目經理可能無意間害了同事也給項目帶來風險。怎麼說呢?項目經理的專長不會長過專門的技術人員(如果是的話屬於公司用人問題)，萬一指導錯誤，技術支持部門的人將要爲此錯誤承擔責任(因爲職責劃分原因)同理，在現場的話項目經理也不會比現場工程師熟悉(雖然很可能他以前也是在現場開始自己職業生涯的，並想借此回憶或者嘚瑟一下)，質量問題也容易出現隱患。再換個角度講，如果我見到一個項目經理每天有時間驗證技術部門方案或者幫助現場施工，我只能猜測他目前還不夠項目經理資格，或者夠格但是工作量遠遠不夠。“在商務部門簽署合同約束及價格下”的意思是說項目經理可以合同簽訂前建議，在合同簽訂後查閱。但必須清楚合同一旦簽訂，就意味着公司已經認可這個條款及價格。項目經理必須在此前提下儘可能好的執行項目。我曾接觸過項目經理由於經歷和經驗豐富，加之熟悉合同簽訂過程中的方方面面，因此在合同簽訂後仍然四處議論或採購價格高、或公司太黑、或風險太大……但又有什麼用呢?項目經理的責任或者說是價值就是在目前既有條件下如何通過自己的經驗最大化的實現公司價值並提高客戶滿意度。“確保項目在規定時間內完成並得到客戶認可”是項目管理中兩個重要任務之一。項目經理是項目實施的靈魂，是聯繫公司與客戶的紐帶。一個優秀的項目經理不但能按部就班、保質保量的完成項目，而且有時能夠給公司帶來新的項目。完成項目實施並得到用戶認可是優秀項目管理的先決條件。“同時保證公司在此項目中及時收款且實現預期利潤”是項目管理的目的。這是目前爲止我所看到項目經理最爲缺失的能力以及在實際工作中和其它部門分歧最大的部分(同樣是由於前面提到到目前很多項目經理是做技術起家的原因)。我先舉一個在我所在公司的項目經理的例子。此項目經理花費了很長時間協助銷售拿到項目(副作用您猜)並在擔任本項目項目期間協助用戶在第一時間幾近完美的完成了項目，在用戶那裏得到了很好的口碑。結果呢?公司收不到錢導致項目虧損。我們內部稱之爲由我們付費的客戶安插在我們公司內部的奸細!但事實上，我沒看到其他哪一個項目經理那兩年比他辛苦、認真。爲什麼會發展成這樣呢?因爲他沒有想到一個項目經理除了要保證項目技術無風險實施(TPM)外還要保證商務盈利(CPM)。這兩部分缺一不可。否則，做了項目不賺錢大家吃什麼?總不能做了越多賠的越多吧?剛纔提到了就收款等容易與相關部門出現摩擦的問題。那麼這些事情究竟由誰來負責比較合適呢?下面我們就來談談這個問題。
　　這個問題只有在“職能式”或者“混合式”項目組織架構裏出現。因爲如果是大項目式組織形式，CPM和TPM實際上是在項目總經理下平行並設的。職責分工相對比較清楚。然而當項目經理更多地介入工程實施，而又和商務(或者財務、或者CPM……)平行(有時甚至行政上還低一等，畢竟項目經理名字上判斷只管項目)時，這種問題就出現了。我將從兩個角度來闡述這個問題。首先，我剛纔談到了職責劃分不清容易從內部給項目執行帶來風險。但現實中，有些事情是不可能分清楚的。開始部門同事提出的“痛苦”就是受西方哲學的毒害試圖證明“不是一就是二”的論題。而項目經理在項目中特殊的地位造成了他不得不和各個不同的部門聯繫(模型中只有兩個，現實中包含前面被簡化掉的各個部門)。在交叉問題上，我主張以多爲他人着想的原則在良好溝通的基礎上儘可能多做一點。這裏又包含兩方面意思。第一通過此種行爲可以建立良好的人際關係，在其它事情上可以得到彌補，第二
　　剛纔是好些事情是分工清楚的角度講的。我們還可以從項目經理的地位這個角度分析那些分歧工作是否應該由項目經理負責。我也從兩個方面來談，第一項目經理是公司和用戶的重要紐帶，他多項目的瞭解以及和客戶的關係比其它部門同事都有優勢。以他爲窗口可以同時縮減本公司和客戶很多時間並降低由於不熟悉的人間的溝通容易引發的風險。第二項目經理以項目執行情況考覈工作業績，職能部門不會因爲本項目虧損而拿不到獎金。項目經理由於直接對客戶有時候日子不好過，而職能部門一般對內，他/她無所謂。這時項目經理不得不自己親自去做。因此無論是主觀還是客觀我都認爲項目經理處理這些事情比較合適。