範圍管理是什麼？
項目範圍管理包括了確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的工作的各過程。管理範圍主要在於定義和控制項目應該包括什麼和不應該包括什麼。項目範圍各過程包括：確定項目的需求、定義規劃項目的範圍、創建範圍基準、範圍的變更控制管理以及範圍覈實等。
範圍是什麼？
基於項目範圍我們知道正確的範圍應該是隻做成功完成項目所需的全部工作。產品範圍定位某項產品、服務或成果所具有的特性和功能。項目範圍爲交付具有規定特性與功能產品、服務或成果而必須完成的工作。這個過程用於確保項目組和項目干係人對做爲項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。
案例分析
M集團是希賽信息技術有限公司(CSAI )多年的客戶，CSAI已經爲其開發了多個信息系統。最近，M又和CSAI簽訂了新的開發合同，以擴充整個企業的信息化應用範圍，張工擔任該項目的項目經理。張工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，並參考了公司同M曾經合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經理S找到張工。S表示，由於公司運作的問題，需要在4個月內完成項目，考慮到壓縮工期的現實，可以爲該項目在增派兩名開發人員。張工認爲，整個項目的工作量是經過仔細分解後評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業合作的項目度量數據，該工作量是客觀真實的。目前項目已經開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分爲兩部分實現，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標準，這樣不增派開發人員也可以完成。高層經理認爲該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月後，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。
原因
軟件項目的範圍主要是由系統需求構成的，而系統需求既是難以把握的，也是容易調整和控制的。軟件系統的需求來源於用戶需求，在軟件項目目標是滿足用戶需求的情況下，對於相同的用戶價值可以定義出不同的系統需求。舉一個簡單的例子，用戶的需求是“解決口渴的問題”，那麼最簡單的系統需求可以是遞上一杯水，複雜一些的可能是遞上一杯熱水，更復雜的是遞上一杯經過多層過濾的純淨水，當然也可以是打一桶虎跑泉的水，然後沏上一杯龍井茶。用戶當然希望用買礦泉水的錢換一杯正宗的龍井茶，但這樣的項目範圍肯定會導致項目失敗。
既然項目範圍界定不清是一種很常見的現象，而這種現象又是大家所不想見到的。那麼，我們必須分析出現這種現象的原因。我認爲造成這種現象的出現有以下三方面的原因：
第一，是企業一級的責任——沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。這種情況是最糟糕的，如果是這種原因，那麼項目的成敗往往需要靠項目經理個人的管理、領導能力。這種情況項目成功的可能性非常小，大部分項目都是以失敗而告終；
第二，是企業及項目組共同的責任——對項目沒能制定出清晰規範的範圍變更控制過程。企業有管理體系，但不夠完善和規範，對項目組的變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同樣可以達到各方滿意的結果；
第三，是對範圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。很多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿意度”等。類似這些模糊的需求就是導致後續項目扯皮的根源。項目範圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統分析員將起到至關重要的作用。
由以上的論述，可以得出結論：完善的項目範圍管理是整個項目最終成敗的關鍵。那麼，怎樣才能做好項目範圍管理呢？
如何實施呢？
首先，我們必須先了解項目範圍管理的一些科學過程。做好項目範圍管理主要可以分爲啓動階段、規劃階段、監控階段。啓動階段包括制定項目項目章程和干係人識別。規劃階段主要包括需求的收集、定義範圍、創建工作分解結構等子過程。監控階段主要包括覈實範圍和控制範圍。下面將詳述此過程怎麼做這個過程。
啓動階段
啓動階段包含了獲得授權、定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始該項目獲階段的一組過程。通過啓動階段，能夠定義初步的範圍和落實初步財務資源，識別那些將相互影響項目總體結果的內外部干係人，確定項目經理。啓動過程輸出項目章程和干係人清冊、干係人管理策略。其中項目章程是一個重要的文檔，這個文件正式承認項目的存在並對項目提供一個概覽。項目章程將粗略地規定項目的範圍，這也是項目範圍管理後續工作的重要依據。項目章程中還將規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干係人的職責，這也是在以後的項目範圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規定，以致後續工作可以更加有序地進行。因此，千萬不能忽略項目的啓動過程。
規劃階段
規劃階段主要包括收集需求、定義範圍、創建工作分解結構幾個過程。
收集需求
需求是指項目發起人、客戶和其他干係人的已量化且記錄下來的需要與期望。項目一旦開始，就應該足夠詳細地探明、分析和記錄這些需求，以便日後進行測量。收集需求旨在定義和管理客戶的期望。需求是工作分解的基礎。成本、進度和質量規劃也都要在這些需求基礎上進行。收集需求的技術手段主要包括訪談、焦點小組會議、引導式研討會、羣體創新技術、羣體決策技術、問卷調查、觀察、原型法。收集需求階段主要的輸出是需求文件、需求管理計劃、需求跟蹤矩陣。
需求文件描述了各種單一需求將如何滿足於項目相關的業務需求。一開始肯定只有概括性的需求，隨着信息的增加而逐步細化。只有明確的（可測量和可測試）、可跟蹤、完整的、相互協調的，且主要干係人願意認可的需求，纔可能做爲基準。
需求管理計劃描述在整個過程中如何分析、記錄和管理需求。主要包括：
如何規劃、跟蹤和彙報各種需求活動
配置管理活動
需求排序
產品測量指標以及這些指標的理由
需求跟蹤結構即哪些需求屬性需要列入跟蹤矩陣，並可以在哪些文件中追蹤到這些需求
需求跟蹤矩陣
主要是一張需求與需求源的表格，以便在整個項目生命週期中隊需求進行跟蹤。典型的屬性包括獨特的識別標誌、需求的文字描述、收入該需求的理由、所有者、來源、優先級、版本、現狀和實現日期、驗收標準等。
定義需求
定義需求是制定項目和產品詳細描述的過程。應根據啓動過程中記載的可交付成果、假設條件和制約因素來編制範圍說明書。定義需求產出物爲項目範圍說明書。範圍說明書描述的是項目可交付的成果，以及爲提交這些可交付成果而必須開展的工作。它爲評價變更請求或額外工作是否超出項目邊界提供基準。詳細的範圍說明書應該包括範圍描述、產品驗收標準、項目可交付成功定義、項目的除外責任、項目制約因素、項目假設條件。
創建工作分解結構WBS
工作分解結構的建立對項目來說意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統、非常模糊的項目目標一下子清晰下來，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明瞭。
WBS是以工作結果爲導向的工作分解。制定好一個WBS的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來，然後每層下面再把工作分解。控制賬戶是一種管理的控制點。在控制點上，把範圍、成本、進度加以整合，並把他們的掙值進行比較，以測量績效。
工作分解結構詞典包括以下內容：賬戶編碼標誌號、工作描述、負責組織、進度里程碑清單、相關的進度活動、所需資源、成本估算、質量要求、驗收標準、技術參考文獻、合同信息。
制定範圍基準
範圍基準包括項目範圍說明書、工作分解結構WBS、工作分解結構詞典。範圍基準相當於一個標杆，後續的時間管理計劃、成本管理計劃都是依託於範圍基準進行制定，當範圍基準進行調整，其他部分都將無法避免的需要進行調整。
範圍說明書與系統解決方案、軟件需求說明書幾者的區別？範圍說明書描述了要做什麼，做完了提交什麼成果。系統解決方案解決如何做的問題，闡述採用什麼技術、變成語言、網絡架構、管理規範等，解決方案更多的是一種積累或思路展示。軟件需求說明書的編制是爲了使用戶和軟件開發者雙方對該軟件的初始規定有一個共同的理解，使之成爲整個開發工作的基礎。它的編寫依據就是工作範圍說明書、解決方案以及與用戶的需求採集，它又將會成爲概要設計的依據。軟件需求說明書說明的內容，主要是對項目產品特徵和特性進行描述，而不牽涉雙方的責任和義務。
監控階段
覈實範圍
覈實範圍與質量控制區別，覈實範圍主要關注可交付成果的驗收，質量控制關注可交付成功是否正確已經是否滿足質量要求。所以一般先進行覈實範圍，然後再進行質控控制。
控制範圍
控制範圍是監督項目和產品的範圍狀態、管理範圍基準變更的過程。對項目範圍進行控制，就必須保證所有的請求變更、推薦糾正措施或預防措施都經過實施整體變更控制過程的處理。定期產生工作績效信息，描述哪些可交付成果已開始，其進展如何，哪些可交付成果已完成。
一個項目的範圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經理必備的素質之一。變並不糟糕，糟糕的是缺乏規範的變更管理過程。範圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。項目經理在管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的範圍變更，在發生變更時遵循規範的變更程序來管理變更。
參考資料：
項目管理知識體系指南
百度百科：項目範圍管理