我們假設中的商業模式常會這樣談：老王憑藉祖傳手藝加互聯網思維，準備在陸家嘴開包子鋪，老王通過人均100元的費用獲取一位顧客，再接下來的數月時光中， 顧客都會不斷去買老王的包子，合理收入在500元。現在老王如果能獲得300萬融資，那麼這筆錢會獲得3萬的用戶。並且產生更多的利潤。
我們把獲得新顧客的100元叫做CAC，把新顧客後續一系列的付費叫做CLV，這是商業邏輯最簡化的兩個指標。
如果CLV大於CAC，那麼老王的包子鋪能夠開下去，也能獲得投資人的青睞。那麼老王將登上人生巔峯成爲隔壁老王。
任何一款互聯網產品，產品和運營的可行性都能通過這兩個指標粗略判斷。下文還會引入COC（Customer Operation Cost）運營成本。
爲了簡單講述CAC/COC和CLV的商業邏輯關係，並且說明與運營的關係，我將互聯網產品劃分成四個時期：增量期，成熟期，收割期，衰退期。
增量期
CAC低，CLV低
我們常稱呼這個時期爲紅利時期。從Web時代進入到移動互聯網時代，最早的那批產品或多或少都搶到不少用戶紅利。雖然現在移動用戶量遠遠高於幾年前，但是用戶的獲取難度也高於過往。
從不同的渠道看，早期的淘寶、早期的微博、早期的微信公衆號和朋友圈。新拓者都有巨大的先發優勢，獲取一個新的用戶/粉絲/關注者的成本比現在低很多。新來的吃肉，後來的喝湯。那是早期運營者的春天。
這是流量帶來的紅利。
如果一款產品單獨切入用戶需求開闢藍海市場，又恰好用戶的需求確實沒有滿足，市場仍舊存在真空。那麼早期用戶的CAC也不會太高。
這是市場的紅利。
對運營來說，不論是渠道進入的早，還是產品壓對賽道，都往往偏機遇。這種模式不怎麼有複製性。甚至在大環境下，互聯網已經完成大規模的普及，CAC很難再降到幾年前的美好光景了。一個運營或許很難再碰上這樣的好時期，但還是可以多談談。
與運營相關的：
產品在增量期，運營的核心工作就是新用戶數，努力搶佔市場。
搶佔時別忘了關注用戶的需求是否滿足，別再好賽道翻車。
增量期一般都意味新領域，運營以往的技巧和經驗，都會受到挑戰和推倒。更多還是看運營的學習能力和靈活應對。
運營玩法也有紅利，比如微博抽獎送iPhone，朋友圈集贊送福利。可惜後面用爛的用爛，被禁的被禁。
成熟期
CAC高，CLV低
不少產品誕生伊始，就在成熟期。
某模式或領域證明其有可行性，或者單純的資本熱，就會吸引其他玩家入場，競爭對手出現，瓜分蛋糕。
充分的市場競爭，會消耗用戶紅利。用戶很少會安裝兩個同類型的產品，這是一場零和博弈。不論是燒錢價格戰，還是用戶份額爭奪，都會造成CAC的急劇提高。最瘋狂的日子之一就屬滴滴和快的，滴滴和Uber。即使諸多領域不同產品，也會帶動互聯網整體的CAC水漲船高。
所以很多後進市場的產品，根本沒有享受紅利期，就進入到真刀真槍的運營廝殺。只有下水了才知道是一片暗礁。你說它撕逼期，競爭期，紅海期都可以。
與運營相關的：
降低和優化CAC，發掘出新的用戶渠道。例如用戶有一定基數，更多去鼓勵傳播。例如廣告昂貴，則多嘗試長尾關鍵詞。
用戶未必會選擇好產品，但用戶一定不會用差的產品。與PM一起打磨產品，在競爭中脫穎而出。
你的用戶更加昂貴，並且會一直昂貴下去，關注留存和黏性。不要讓付費的錢打水漂。
不要花無用功的錢，廝殺中能比對手活得久一點，也是勝利。美團就是一個好例子。
嘗試精準運營用戶，嘗試用戶價值的變現。越來越多的互聯網企業不會先圈地獲取用戶然後賺錢，而是齊頭並進。這也是爲下一個時期做準備。
瞭解事實，哪怕自己運營的再好，還是很難撼動高額補貼的優勢。
收割期
CAC+COC高，CLV高
如果成熟期是羣雄逐鹿。那麼收割期就是加冕稱王。絕大多數的入場者都會退場，居高不下的成本和遲遲不見的盈利是掛在風口上的兩把刀。市場上逐漸剩下一到兩家巨頭公司，早期的燒錢難以爲繼。
產品和用戶產生黏性。例如社交產品的關係鏈，電商產品的會員，以及用戶積分和等級體系等，都會讓用戶手機常駐幾款APP。用戶能開始展現商業價值，故稱爲收割期。
嚴格說來，此時CAC的重要性會下降（CAC可能也會下降），運營可以把關注重心轉移到運營成本COC，比如各類活動營銷，活躍度的維護，以及互聯網公司的人力成本大頭都能算COC，COC會隨着公司和用戶規模不斷上升。
更重要的是CLV，我喜歡簡化爲營利，盈利，贏利三個小時期。分別對應着：
營利：不管怎麼樣，有流水GMV就好。
盈利：CLV>CAC+COC
贏利：將模式複製，拓展商業的邊界。
這三個時期對整體運營的要求也是逐步遞高。很多互聯網公司有C輪魔咒，就是沒有熬到CLV提升，或者提升不了CLV。
CAC是一次性的，就是我獲得這個用戶花了100元錢，那麼就是花了一百元錢，後續不會再有投入。COC是不斷上升的，理論上只要用戶們一直使用產品，都是支出。而CLV需要不斷累加，我今天從用戶身上賺10元錢，明天賺5元，產品可能需要一個月才能賺回成本。但用戶一不開心十天後就卸載，那麼還是虧的。這種複雜性纔是運營在商業化道路的挑戰。
與運營相關的：
計算CLV的相關模型，如果沒有模型，問自己幾個問題，並且關注這些問題的相關數據。我現在能從一個用戶身上賺到多少錢？需要多久的時間才能賺回本。這些有商業價值的用戶有多少？這些用戶還會使用產品多久？
運營的策略徹底清晰，用戶分層，用戶分羣，CRM等。不會像成熟期一樣迷茫。
不再只關注CAC，運營的核心KPI變成盈利，用戶數還是重要，活躍度還是重要，但是都不如CLV。
至少有一個核心的商業盈利點。最常見的三大盈利點是廣告、電商、遊戲。運營圍繞盈利展開。比如電商會看復購率、購物籃、SKU等，廣告會看曝光量、CTR、轉化率等。
很多指標變得並不重要，微信公衆號閱讀數？如果閱讀數和廣告掛鉤，你可以關注，如果閱讀數關乎後續訂單的轉化，你可以關注。單純一篇文章的閱讀數？對不起，很少人care，這很赤裸，但這時期的運營應該懂得很多數據的取捨。
產品會衍生出很多功能，而這些功能或多或少會和商業沾邊，都需要運營推動。實際上，這些商業化的功能應該是運營發起或者策劃的。
數據的重要性日益凸顯，與之對應的是精準化運營。
精準化運營也意味着合理的成本控制。
衰退期
COC高，CLV低
我們永遠希望產品能一直好下去，可產品總會有衰退期。
市場已經飽和，沒有持續的新用戶爲產品輸血。大企業以前流傳一句笑話：如何最快速高效的獲得新客戶？開拓一家新地區/國家的市場就好了。後期的產品運營，用戶數只是一個數字。早期用戶增加1000，可能就意味着用戶量增加30%。現在用戶量增加10000，或許只意味着增加了0.1%。
同時，用戶在哪個階段都會流失。新產品只有10000個用戶的時候，每月的用戶流失率爲2%，意味着200個用戶的離開。當產品有100萬用戶時候，2%的流失率意味着2萬個用戶。用戶越大的產品對流失率越心痛。新用戶疲軟，老用戶又不斷流失，用戶體量面臨着縮小的危險。而流失率的降低非常困難。
內部挑戰不斷和成本上升，外部則面臨變革者的創新，或者是細分垂直領域的侵入。你不能要求用戶長久的使用一款產品，QQ多牛逼的關係鏈，最終還是轉移到微信。運營們會發覺從用戶身上賺錢越來越困難，不是產品不好或運營不好，而是市場永遠殘酷。
或許一款產品的衰退會很久，或許新的風口到來產品就一蹶不振了。任何時期的運營都是困難重重
與運營相關的：
延長產品的生命，和PM不斷優化和改進。
關注用戶的流失，尤其是高價值用戶。
關注新機遇，運營是離用戶最近的人，思考如何從舊有中變革。
轉自 秦路 秦路 2016-10-04