3．提問能讓大腦進行最佳的運轉
工作時我們是如何“思考”的呢
之前，我們已把思考和工作的流程做了簡單的說明。工作，實際上就是在思考。我們需要思考做出什麼樣的決定、怎樣將工作向前推進。所以說，工作就是一件必須時常保持思考的事情。
這種情況下，我們的思考是在“發散”和“集中”這兩種狀態中反覆切換的。
發散，就是指從各種不同的論點或意見出發，想出點子、擴大討論範圍的一種狀態。反之，將焦點集中到某一個論點或意見上，進行深度發掘的狀態，就叫作集中。
比方說，當我們在思考新的創意或方法時，可以發散我們的思維，擴大我們思考的範圍。然後，當我們要實際做出某個決定時，就要集中我們的思維。而提問就是能讓我們控制大腦思維進行發散或集中的有效工具。
在之前所介紹過的“提問三部曲”中，也可以運用發散或集中思維的問題。這裏就來介紹幾種相應的方法。
以“5W1H”的形式對工作進行提問
首先，實際便於用來提問的，還是與5W1H有關的問題，例如下面的問題。
對方想成爲什麼樣的人呢？——Who（誰）
這項工作的目標是什麼呢？——Why（爲什麼）
無法迴避的重點內容是什麼？——What（什麼）
什麼時候會需要用到？——When（何時）
會在什麼場景下使用到？——Where（何地）
如何使用？——How（何種方式）
在思維發散的階段，我們可以結合工作的內容和狀況，以提問的形式來確認5W 中的必要因素。
如果覺得回答某些問題比較麻煩就略過，可能會導致整個工作半途而廢，或中途改變主意的情況發生。
另一方面，當我們要集中思維時，可以一邊使用5W1H，一邊提出我們的假設。而假設的內容，必須是一句非常具體的話。
例如，啓動一項關於40歲羣體的保健服務項目怎麼樣？像這樣的假設，無法讓人弄清楚接下來該怎麼做，所以屬於非常模糊的表述。
我們應當這樣來說：
“面向那些想要通過運動來管理自己身體健康，但是又實在沒時間做到這一點的40歲商務人羣（Who），開發一種可供其在自己家中（Where）任何時間（When）都能進行鍛鍊（What）的手機APP軟件（How），怎麼樣呢？”
像這樣的表述，就能讓我們具體地知道，接下來該做些什麼。
一個很好的例子就是運動類軟件“NIKE+（NIKE Plus）”，它能幫助用戶管理慢跑、日常生活等運動數據，並提供有效的訓練方案，通過這個軟件可以讓繁忙的商務人士做到何時何地都能進行運動鍛鍊。
這個軟件的理念，就是其5W1H非常明確。能就5W1H進行具體提問的問題，將會給我們的工作帶來非常大的幫助。
用一張A4紙寫假設
我們可以將與5W1H有關的假設，寫到一張事先準備好的A4紙上，這樣操作起來會更方便。
用半張紙的篇幅，寫下除“Why”以外的“4W1H”的內容，在各個項目中填入內容。然後在其上方寫下“Why”的部分，“爲什麼可以這樣說呢”，最後將所有的內容彙總成一句話的“假設”，寫到紙的最上方，這樣我們就得出了一個“假設”。例如，先前的例子就可以像“假設筆記”這樣來寫。
當我們在驗證這一假設時，就可以一邊看着4W1H的內容，一邊思考“爲什麼可以這樣說呢？”這樣一來，會讓具體驗證的環節變得更容易，也能更好地推進到下一步。
接近事物本質的提問
“到底……”“最……”等，這些與問題的本質相關聯的提問，也是非常好用的。
當我們想讓思維發散時，像“到底客戶想要的是什麼呢？”這樣的提問就可以使我們的思維開始飛躍（順便說下，像星巴克那種不以咖啡爲重點，而是以向消費者提供可休閒場所的賣點，也是從這樣的提問中獲得的靈感）。
當我們想讓思維集中時，像“最……的是什麼”的問題，就能讓我們找到必須加以關注的重點內容。
進行深度挖掘的提問
日本豐田公司曾提出過“要反覆詢問五次‘爲什麼……’”的工作方法，而麥肯錫公司也同樣提出過類似的“反覆進行‘So What'（因此，想表達什麼呢？）和‘Why So? '（那是爲什麼呢？）”這樣的口號，這些都是爲了要求強化事物內在的邏輯關係。
比如說，爲了減少加班，是不是該削減一些不必要的工作呢？
對於這樣的假設，我們若是提問“So What”，得到的答案可能就是“製作了太多無用的資料”等，而這些都屬於“不必要的工作”的範疇。
接着，我們可以繼續詢問“Why So”，這可以讓我們提出“相同內容的資料，被不同的人又分別做了一遍，產生了極大的浪費”的假設，由此我們才能提出具體的解決對策。
Chunk Down & Chunk Up
Chunk Down & Chunk Up（具體化與抽象化）， “Chunk”這個詞是“區塊”的意思。“Chunk Down”則是指將區塊分成更細小的部分，反之，“Chunk Up”是指將區塊彙總形成一個大的整體。
“Chunk Down”也可以指我們將思考的內容具體化，是一種“下位”的概念。例如，將一個大問題拆分成許多小的區塊（羣組），這種思維方式就叫作“Chunk Down”。
而“Chunk Up”則是指將思考的內容抽象化，是一種更加“上位”的概念。總之，就是從具體的現象來看整體的問題。
顧問在面對抽象化的概念時，會詢問：“具體來說的話，是指什麼呢？”以此來了解具體的現象。同樣，還要能從具體的現象中觀察出某種傾向，即抽象化的一個過程。
例如，當別人跟你抱怨“公司內部的溝通不暢”時，如果我們提問“具體來說是指什麼呢”，就可以瞭解到“上司與部下之間缺少可以‘彙報、聯絡、商量’的渠道”“各部門之間不能默契協作”等，這些都屬於“Chunk Down”現象。如果我們進一步追問，還能發現“因爲上司太恐怖，不敢當着他的面說出自己的意見”“同事之間關係很不融洽”等更加具體的問題。
反之，“在部門裏，因爲害怕上司而不敢說出意見”“同事之間都互相不知道對方在忙什麼工作”“同部門的人對工作目標都沒有達成共識”，當別人告知這些事情時，你會思考“主要想表達什麼呢”，然後可以抽象得出一個結論：“也就是說，這些現象都表明公司內部的溝通很不通暢吧”，這就是所謂的“Chunk Up”。
那些被人們稱讚頭腦聰明的人，其實就能有意識地在這兩種思維模式間切換，進而加深自己的思考。
Pain or Gain
Pain or Gain（是痛點還是益處），這是在做市場調研時常用的思考方式。
任何產品或服務，基本上都可歸入“Pain（能消除哪種痛苦？）”或“Gain（能獲得什麼效果？）”中的一類。
作爲“Pain”類的一個代表，例如，癌症保險就屬於能夠緩解客戶內心“擔心得了癌症後要負擔昂貴治療費用”的不安情緒的產品。而“Gain”類的代表性例子也有很多，如，可以抑制身體吸收脂肪的烏龍茶，就是一款向顧客宣揚其具有控制飯後血糖值等好處的產品。
人們購買的產品或服務，要麼屬於“Pain”類的，要麼就屬於“Gain”類的。
預想我們的顧客會是什麼樣的人，然後思考“這件產品的賣點是什麼”，甚至以此來編制一條故事線。如果缺少這一步，顧客就會不明白“這是一件什麼樣的產品”，結果，產品自然也銷售不出去。
例如，即使我們的產品是一個枕頭，只是簡單地描述其“柔軟”或“堅硬”是遠遠不夠的，還要強調這是有“解決睡眠不足”等具體功能的枕頭才行。
這件產品的賣點是“Pain”還是“Gain”？
這件產品能解決顧客的什麼問題？
這件產品能爲顧客帶來什麼樣的正面影響？
一邊想着這些問題，一邊假設自己就是顧客，然後思考自己需要的是什麼樣的產品。這樣的話，才能想出真正讓產品暢銷的點子，並且更好地理解消費市場的需求。
運用“框架思維”進行提問
最後介紹的是框架思維。當我們進行思考時，可以按照框架的內容提出相應的問題。
如制定經營戰略時常用的“3C”框架，就是由“客戶是誰？競爭對手是誰？自己的公司是什麼狀況？”這三個問題構成的；還有在市場調研方面常用的“4P”框架，即“產品方面？定價方面？渠道方面？廣告方面？”這四個問題。
“框架思維”的好處，就在於所謂的“MECE（避免重複和遺漏）”，而且，能夠讓我們更有效率地提問。
所以，結合我們的目的，運用框架思維進行提問，這不失爲一個很好的方法。
<開闢新事業時的提問>面對未知的問題，要運用主動進攻型的提問
從這部分開始，我將具體來說一說，如何在工作中運用提問的方法。
那些工作能力很強的人，都是把提問作爲工作上的利器。面對各種各樣的事物，他們會時常靠自己的雙眼去發現到底發生了什麼，所遇到的問題的本質又是什麼，然後纔開始行動。
也許有些讀者會說：“我自己也是這麼做的啊。”但是要知道，頭腦聰明的人在這種情形下的提問方法，還是會有所不同的。
大部分人所提的問題都是基於“不管怎樣，先看看到底是怎麼一回事”“只去思考眼睛能看到的問題”這樣的想法。例如，“某個客戶的銷售額一直在下滑，所以最好還是親自去客戶那裏走一趟吧”，這種思考方式就是一個典型的例子——只將重點放在眼睛所能看見的問題上的思路，被稱爲被動反應型。在麥肯錫，人們也把這稱爲“只從硬幣的正反面思考”的模式。
與之相對的，“到底想達成什麼？”“原本應有的姿態是什麼？”……像這樣自己提出一個假設，針對“非表面所呈現出的問題”進行提問的思路，就被稱爲主動進攻型。工作能力很強的顧問，就會經常提出主動進攻型的問題。
這裏來介紹一個案例。
我還在從事顧問工作的時候遇到了B，他曾做過這樣一件事。
當時他負責的項目，是將某國出產的美味食材推介給日本的消費者。那還是一個公認“國產纔是最好”的時代，所以，海外的食材對於日本的消費者來說，除了部分餐廳會選擇，一般的日本家庭基本都不太熟悉。
也就是說，擺在面前亟待解決的問題是：怎樣將“未知的事物”推廣開？
一般來說，人們都會以“推出一條在全國範圍內通用的宣傳廣告”爲前提，然後思考該如何確定廣告的內容，以使其達到宣傳的效果。
那麼，在這種情況下，我們眼下能看到的問題，就只是“日本的消費者並不知道有這種食材的存在”。僅僅就此進行被動反應型的提問，那提出的問題只會是：該怎麼做才能讓人們知道這種新食材的存在呢？
但是，B卻認爲，即使推出了非常有創意、有魅力的宣傳廣告，但僅靠這一點仍很難讓日本的消費者對這種新產地食材的美味有所瞭解。因爲，他去日本各地的專賣店以及超市的賣場轉了一圈，發現即使是同一種食材，在各個地方所偏愛的料理方式，也是截然不同的。
比如說，北部某些地方喜歡採用燒烤的做法，而西部地區則更偏愛吃煮出來的。因此，如果面向全國推出只用某一種料理方式推介該食材的廣告，也仍然可能會有很多消費者不買賬。
於是，B覺得應該還原事物原本應有的姿態，通過各地區的消費者所喜好的料理方式，讓其感知這種食材的美味之處。所以，他的腦中便冒出了“如果根據各個不同的地區，推出反映相應料理方法的廣告，消費者會不會因此被吸引呢？”這樣主動進攻型的“問題”。結果，他負責的項目大獲成功。
如果用“提問三部曲”來進行思考，就是像下面這樣。
①準確瞭解情況=抓住事物的本質
·以5W的形式詢問情況：瞭解到各個地區的人所喜好的料理方式是不一樣的。
·提問：原本應有的姿態是什麼？
·作答：原本應有的姿態，就是通過各地區的消費者所喜好的料理方式，讓其感知到這種食材的美味之處。
②以提問的形式給出假設
·以5W1H的形式提出假設
如果根據各個不同的地區（Where），推出反映相應料理方法（What）的廣告（How），以家庭主婦爲主的消費者（Who）會不會因此被吸引呢？
原因就是，用消費者所喜歡的料理方式來打廣告，就很容易使其成爲今後飯桌上的經典料理（Why）。
③驗證這一假設
就5W1H的內容進行驗證，如果一切順利，就可以進入具體實施的階段了。
僅僅是爲了讓人知道這款產品，而推出宣傳廣告的話，由於和各個地區消費者所喜好的料理方式沒有進行有機的結合，所以也很難提起消費者的興趣。
事物原本應有的姿態，就是通過各地區的消費者所喜好的料理方式，讓其感知到這種食材的美味之處。因此，像“如果根據各個不同的地區，推出反映相應料理方法的廣告，消費者（家庭主婦）會不會因此被吸引”這樣主動進攻型的提問，才最終使該項目大獲成功。
即使面對未知的狀況，我們只要弄清楚下面這幾點，就一樣能夠解決問題。
·現場情況所反映出的問題——人們喜歡的是何種吃法呢？
·原本應有的姿態——將宣傳內容與該地區消費者喜好的料理方式相結合。
所以你看，通過提出一個好的提問，能引導出原本我們無法一眼就看到的“答案”。
<從零開始的思考能催生新事物>大膽地提出疑問
當我們初次涉獵新的工作或者想要提出新創意時，除了使用主動進攻型的提問外，還要大膽地提出疑問。
當今社會中，那些被當作“理所當然”“常識”“想都不用想”的認知，其實也未必真的正確。但人們往往在不知不覺間，就被這種“理所當然”的前提條件所束縛，從而無法解決本質性的問題。
面對這樣的事物，只有提出正常的質疑才能打開我們的思路。原因就在於，如果大部分人都認爲理所當然，那麼就意味着很少有人能提出新的看法，這樣一來，其潛在的機遇也就被埋沒了。因此，試着大膽地提出疑問，纔能有效地幫助我們打破前提條件的束縛，找到新的可能性。
這裏，我們來看一個案例。
女性育兒的支援對策已經是一個上升到國家級層面的“難題”了。雖然其背後的原因很複雜，但大部分還是因爲受到了所謂的“理所當然”“常識”的干擾。
“可供女性在外出時哺乳的場所太少”就是其中的一個問題。如果用常識性的思維來看，爲了提供哺乳的場所，社會需要投入大量的成本，甚至還包括場地本身的問題等，所以得出的結論就是，這是很難解決的一個問題。
但是，我們可以對此提出正常的質疑：真的是這樣的嗎？由此我們可以引出一個新的疑問：是否因爲一定要確保有實際的場地爲前提，所以這個難題才無法被解決呢？
實際上，專門從事哺乳裝和孕婦裝的設計銷售的Mo-House公司，已經開發出了一款可供母親穿着的“安心哺乳裝”，其可以實現即使沒有實際哺乳的場地，也可以毫不引人注意地進行哺乳。在哺乳時不會暴露自己的身體，而且整體的設計還很時尚，穿上後一點也不會破壞女性的美感，所以特別受歡迎。
像這樣能讓人驚歎“原來如此”的好點子，爲什麼我們就總是想不出來呢？理由就是許多人將理所當然的“插頭”插到了常識的“插座”裏。
如此一來，在常識的“插座”裏，就一直要有維持現狀的“強電流”通過。只有用單純的想法才能把插頭拔出來。
反過來說，如果缺少這種大膽且單純的想法，我們這些成年人就將被一直以來所謂的“常識”所束縛，也無法進行能催生新想法的提問。
什麼纔是真正的美味
再來看一個案例。
日本KIRIN（麒麟）公司推出的“世界的廚房”系列飲料，你聽說過嗎？
這個暢銷系列的產品包括：從泰國的母親常做的甜點中獲得靈感的“Salt and Litchi（鹽和荔枝）”，以及由匈牙利的水果羹創意而來的“Peach and Mango（桃子和杧果）”等飲料。
這些產品的開發者本身也是女性。據說，她當時心想：身爲女性的我們，能否做出內心所認爲的真正美味的東西呢？
於是，很自然地就想到了要給出一個定義：原本，什麼才叫美味呢？答案是家庭料理，即“媽媽所做料理的味道”。因此，爲了推出一款與衆不同的新產品，她沒有選擇那些常見的元素，而是從我們每個人都很期待的“媽媽的味道”入手，結果就聯想到了“世界各地的家庭料理”這樣一個主題。
隨着我們工作的時間越來越久，理所當然的事情也會越來越多。只有大膽地對此提出質疑，抓住問題的本質，才能誕生出暢銷的產品。這就是一個例子。
<能準確蒐集信息的提問①>詢問具體的場景，從而發現新的消費需求
前面已經說過，主動進攻型的提問能夠幫助我們去搜尋信息，而這裏我還想就“訪談的技巧”再多說幾句。
無論是在做市場調查的時候，還是從訪談對象那裏聽取意見的時候，我們都需要運用一定的技巧，來讓對方下意識地說出真正的答案。這裏所說的“技巧”並不是什麼難以掌握的高深內容，相反都是一些最基本的內容。
在一開始就要通過提問明確此次希望瞭解清楚的內容。
例如，就巧克力的推廣而言，當我們爲了開拓新市場而瞭解消費者的消費需求時，就一定不能問“你喜歡吃巧克力嗎”這種模棱兩可的問題。而應提出那種能讓人腦中浮現具體場景的問題，例如：你都是什麼時候吃巧克力呢？你最近一次吃巧克力是什麼場景？
這樣一來，我們從訪談對象那裏就能瞭解到“是在酒吧裏，邊喝威士忌邊吃的巧克力”。
因此，我們可以提出假設：消費者是不是很享受一邊喝酒一邊吃巧克力的感覺呢？
基於這個假設，也許我們就可以提出一個新的創意：“你是否願意在酒吧裏，選擇與自己所喜歡的酒類相匹配的巧克力，然後買來吃呢？”
比如說，可以是這樣的一個場景：在酒吧點酒喝的時候，也同時選擇與其搭配的巧克力。並非直接向消費者推銷巧克力，而是將巧克力推銷給酒吧，這樣一來，興許就開拓出了一個嶄新的市場。
我們可以像下面這樣，梳理這個提問的流程。
①首先準確瞭解情況=抓住事物的本質
·以5W的形式確認狀況，特別要關注與場景有關的信息
最近一次吃巧克力是什麼場景？（Where）
爲什麼會在酒吧裏吃巧克力呢？（Why）
·提出假設
消費者是不是因爲很享受一邊喝酒一邊吃巧克力的感覺呢？
②以提問的形式給出假設
·以5W1H的形式給出假設
如果有像咖啡館那樣氛圍的酒吧（Where），可以讓成年女性（Who）享受一邊喝酒（How）一邊吃巧克力（What）的樂趣，這會不會受到那些喜歡新奇事物的女性的青睞呢？
因爲喜歡甜食和新奇事物的女性可能會蜂擁而至（Why）。
③驗證這一假設
在驗證階段，最好能實際去聽一聽目標顧客羣的意見。
在提問時要注意運用“Chunk Down & Chunk Up”的思維，首先從“上位概念”提出問題。
例如，不應該直接問：想在酒吧吃巧克力嗎？
而是問：你會在喝酒的時候吃一些甜食嗎？（Up）
你會選擇吃什麼樣的甜食呢？（Down）
這樣才能拓寬更多的可能性。
你會選擇吃巧克力嗎？（Down）
你覺得在喝酒的同時，會選擇吃哪種巧克力呢？（Down）
爲什麼你會享受吃巧克力的感覺呢？（Up）
最好能像這樣，在Down與Up之間來回切換進行提問。
此外，像“願意和誰一起去呢”“希望在哪裏吃”等詢問對方經驗的問題，也是很有效果的。
特別是在今天，我們所提供的服務的價值，都取決於客戶依據個人經驗所提出的需求，因此，這也是一類很重要的提問。
爲了不讓這種訪談僅僅停留在蒐集數據的層面，我們要通過提問將何時、何地、誰、什麼事情、如何、何種理由等信息要素都一一瞭解到位才行。
如果我們所提的問題本身有出入，從中獲得的信息也將存在較大的差異。
<能準確蒐集信息的提問②>對所發表意見的“前提”進行提問
我們在工作中常常要聽取他人的意見，但是如果將這些意見都照單全收，就會導致工作無法繼續推進下去。
當我們在聽別人發表的意見時，一定要在內心有這樣的意識：這個人是以什麼爲前提，才說這些話的呢？
例如，像“今天好熱啊”這樣一句隨口說出的話，說話者也是有其發表意見的前提的。他是一個從嚴寒地區來的人，還是一個從酷熱地區來的人？抑或，這個人身上穿的是什麼衣服呢？也就是說，當前提不一樣時，即使是同樣的28℃，每個人對“炎熱”和“寒冷”的定義也是不一樣的。
實際上，哪怕是同一天來聽培訓課程的學員，有的人會表示“今天很炎熱”，有的人則會表示“今天比較涼爽”。總之，即便是體驗相同的環境，當事人所處的前提不同的話，其感受的方式也是大不相同的。
工作中，有時我們會對將要提交給客戶的策劃案聽取其他人的意見，也許你會聽到完全不同的意見。千萬不要盲目地聽從這些意見，而是應該多思考：
爲什麼他會這樣說呢？
他是基於什麼樣的前提，才這樣說的呢？
這樣才能讓我們更加接近問題的本質。
另一方面，我們在面對自己內心的想法時，也要將這種“自我”的因素過濾掉。
與自己關係好的人所說的話，就完全聽得進去；而關係疏遠的人所說的就全盤否定。那些自己聽來“刺耳”的話，更是全當耳旁風。像這樣，我們等於下意識中蒐集到的都是“失真的信息”。而想要依靠失真的信息找到答案，則是不可能完成的任務。
所以，即便是對於自己內心的想法，也請大家首先要過濾掉自我的因素，然後在這樣的前提下，再去聽取他人的意見。
質疑數據的偏差
互聯網現在已經成爲我們獲取信息的主要來源之一，但是一說起上網搜索的具體內容，估計大家都只是用搜索引擎查詢一下排名信息而已吧。那麼，像“從互聯網上的統計數據來看，這個很流行”的表述有其客觀依據嗎？
這真的屬於可供參考的數據嗎？其實，參與調查問卷的受訪者，他們的回答可能是失之偏頗的，所以這樣的數據也是會有偏差的。
希望大家對於眼前的信息或者數據，都務必在心裏問一問：真的是這樣的嗎？
即使是政府部門或者智囊團發佈的白皮書，如果我們不清楚其原始信息的處理過程或者術語的定義，也同樣不能確定其是否真的與我們調研的目的相吻合。
在麥肯錫公司內部，我們將這種信息稱爲“二手信息”，雖然也可以拿來參考，但是不能以此來制定經營戰略。我們必須親自蒐集到一手信息，或者直接去拜訪信息的發佈者，明確該信息由來的依據及統計的意圖。
<爲了解決問題而提問>用“問題”消滅問題的兩段式提問
我們在工作中總是伴隨着各種“問題”狀況。
但是，我們的工作是否真的抓住“問題”的本質了呢？原本我們感覺是一個“問題”的狀況，實際上可能算不上什麼問題。
我們之所以會在工作中感覺“遇到了問題”，可能是源自對該事物的一種“不知道該怎麼辦”的迷茫與不安情緒。當我們無法找到合理的解決思路時，人們往往就會傾向於認爲“遇到問題了”。
如果是這樣，只要我們能夠通過提問找出合理的解決思路，那麼所謂的“問題”也就迎刃而解了。要實現這一點也很簡單，大家可以嘗試像下面這樣，分兩個階段來進行提問。
提問1：到底什麼纔是問題
自己所在的團隊業績不佳，那麼，首先應該問一問：“到底什麼纔是問題？”千萬不要將焦點關注在“業績沒有提升”“所以，要去尋找可以立刻提升業績的方法”這些方面。
首先，讓我們通過“提問三部曲”來進行思考。
①準確瞭解情況=抓住事物的本質
·以“5W1H”的形式來進行思考
When——業績是從何時開始下滑的呢？
→之前曾一度達到銷售額的頂峯，但從那之後就開始下滑了。
Who——哪類顧客的增長率減少了呢？
→新客戶在減少。
Where——哪裏的顧客在減少呢？
→新開闢的業務領域。
How——目前的營業狀況是什麼樣呢？
→太過重視以往的老客戶，沒能及時去拜訪新客戶。
Why——爲什麼業績會變差呢？
→與其說是業績變差，倒不如說是客戶增長率降低了。
②以提問的形式給出假設
基於①中的答案，我們可以提出這樣的問題：“是不是因爲開發新客戶的進展不順利呢？”
爲了進一步深度挖掘，還可以用“So What”與“Why So”式的提問。
·So What? →缺少對新客戶的說明以及後續跟進工作。
·Why So? →大部分時間都用來應對老客戶了。
至此，我們就可以給出假設：“是不是因爲將時間都拿來應對老客戶，從而無暇顧及新客戶呢？”
一旦問題和現象都確定好了之後，就可以進入下一步的提問了。
提問2：我們的初心是什麼
我們要問一問自己，原本所堅持的目標和信念是什麼，以此來明確真正的目標。
這樣一來，我們可以再次確認一直以來所堅持的目標與信念，那就是我們要特別重視維護與老客戶的關係，希望能通過我們提出的方案幫助老客戶提升其商業業績。
通過進一步的數據分析，可以發現通過開發新客戶而獲得的利潤，遠沒有向老客戶提供新的方案所獲得的利潤高。這麼來看的話，我們與其一味埋頭開發新客戶，不如將時間和成本都用在維持老客戶的關係上，這樣才能實現雙贏的局面。
當我們注意到上述內容時，最初所定義的“問題”狀況，即“是不是因爲開發新客戶的進展不順利呢”，其實就算不上一個問題了。
遺憾的是，很多公司並不是這麼做的。
即使一開始設定的宗旨是“成爲顧客最得力的助手”，但是不知從什麼時候開始，就變成了“每月完成多少件任務”的模式，不知不覺就遺忘了自己的初心。有很多失敗的案例，就是像這樣讓自身的視野變窄而造成的。
這種情況下，有必要問一問“我們的初心是什麼”，以便讓自己重新回到正軌上。
那件事真的很重要嗎
我們認爲是“問題”的大部分狀況，都是眼睛所能看到的、表面化的問題。“開發新客戶的工作進展不順利”“銷售額開始下滑”等這些問題是很容易被發現的，但是，如果不通過“到底是因爲什麼才變成這樣的呢”“那件事真的很重要嗎”這樣的提問來挖掘出事物的根本性問題，那麼，相同的問題還會一直髮生。
在顧問的圈子裏，流傳着這樣一句話：“不能變成打鼴鼠的遊戲。”“原本應該是什麼樣的狀態呢？”要藉助這樣的提問來明確事態，這樣才能實現從根本上解決問題。對根本性的問題置之不理，轉而去解決一個一個的表面問題，這樣肯定是於事無補的。
以上就是本次更新，接下來將繼續更新第3章最後部分，敬請期待~