4．被否定時，通過提問改變現狀——這件事中蘊含着什麼樣的機遇？
某些項目有很多人蔘與時，我們有可能會遇到被他人否定的負面狀況，例如：你所說的內容難道不是錯誤的嗎？要是那樣的話就太不合理了，讓人難以理解。特別是，當我們所提出的新方案，會改變一直以來所沿用的工作方式時，這樣的狀況就會比較多見了。
這種時候，我們往往會將其視作“自己被否定了”“自己被攻擊了”，但是這樣一來的話，我們可能也會變成進攻模式，從而同樣想要去否定對方：“不，難道你們不才是真正錯誤的嗎？”
這樣的狀況會讓周圍的旁觀者很困惑，說不定也會被牽扯進來。
雙方互相攻擊，只能帶來負面的情緒。最初，我們可能針對的只是對方的意見或者想法，但是最後就演變成了對對方的全盤否定。這樣也根本談不上能有什麼工作效率。
其實，我們可以靈活運用提問，來化解這一問題。
這件事中蘊含着什麼樣的機遇呢
在第2章中我曾經說過，當我們遇到對自己不利的狀況或者困境時，可以試着去問一問：“其中是否蘊含着什麼樣的機遇呢？”這也同樣適用於人際關係的處理上。
當被人說了否定的話時，有的人也許就會暴跳如雷了吧。其實，我們可以將其當作一件正面積極的事來對待，朝着情況的反方向去提出問題。
當然，已經發生的負面狀況是沒法被改變的。但是，即使改變不了現狀，我們也應努力從中尋找到對自己有意義的內容。
例如開頭所說的例子，當我們提出的新方案受到強烈否定時，我們可以試着問自己：爲什麼會招來大家如此的攻擊呢？
以此來加深我們的思考，說不定就能從大家臉上那不安的表情中讀懂些什麼。因此，我們就能明白，應該事先準備好能讓大家安心的材料。
基於這樣的感悟，下一次我們就會試着先去了解大家的“心聲”了。這樣一來，壞事也變成了好事。通過提問，讓我們從原本負面的狀況中找到了值得注意的地方，這也不失爲一種成功的體驗。
找出值得自己學習之處
“沒問題的話，就照我說的去做吧”，當對方像這樣持高壓態度時，我們心裏會很彆扭，或者產生一種牴觸情緒——“明明我有自己的工作方式”。
這種時候，我們可以將自己的視角擡高，試着從上司的視角看問題——爲什麼他會迫不及待地想要推進工作呢？這樣的話，說不定我們能夠找到這樣的答案：可能比起質量來，其更加看重的是速度吧。
那些擅於工作的人也大多都是這樣的，他們無論在什麼時候什麼情況下，都能以“學習的態度”或者“單純地接受對方的態度”來對待工作。
“單純”也是工作中必不可少的態度，因此，首先我們要問一問自己：能從這件事中學到什麼呢？
我從在麥肯錫工作時開始，就見過很多了不起的人，但越是真正了不起的人，越是能在提出“好的提問”的同時，又抱有單純的態度。其不會讓自己的工作方式受到任何約束。
首先，會讓自己去嘗試；然後，當遇到不順時，馬上提出不一樣的假設，並再次進行嘗試。像這樣快速地重複這一過程，最終才能很快修正自己的軌道，並儘早取得成績。
那些能提出絕佳“問題”的人，從不會把自己擺在絕對正確的位置上。他們會讓自己的思想更加包容，可以接納各種不同的意見，並能以“從零開始的思考”嘗試前所未有的方法，從而最終獲得成功。
<可用於頭腦風暴或會議中的提問>提問時要注意對場面的觀察——此時此刻，大家是何感受
那些在頭腦風暴或者會議的場合能提出絕佳問題的人，都是會仔細觀察現場氣氛的人。
這並不是指一言不發，只是在觀察場面，而是留心此時此刻大家都處於什麼樣的氛圍之中，然後再基於此提出必要的問題。
例如，大家是不是都沒什麼興趣，都很疲勞？討論的焦點是不是偏離了問題的本質？是不是該放鬆一下？等等。要根據不同的現場氣氛提出相應的問題。
我在進行團隊建設和團隊協作時，最留意的就是現場的氣氛。
甚至誇張點來說，我對於每個成員發言時說了什麼，反而並不是太過關注。比起你來我往的發言內容，我更注意仔細觀察的方面，如：他的發言是基於什麼樣的心理呢？爲什麼會這樣說呢？現場的氛圍發生了怎樣的變化？……
原因就在於，如果整個現場的氣氛是向好的方向發展，那麼不管討論的內容怎樣，一定能得出一個好的結果。
比如，在進行頭腦風暴時，當我感覺大家的思維變得僵硬，或者偏向某一個方向時，我就會想單純地提出一個問題：大家真的都認爲那個是很重要的嗎？
或者當看到大家的想法都很不合理地集中到某一點上時，可以問：此時此刻，大家都是何感受呢？用這樣的問題暫時阻止這種發展的趨勢。
此外，當感覺氣氛變得比較冷場時，可以說：我覺得現在的氛圍有些僵化，不知道大家有沒有這種感覺呢？怎樣做才能變得更輕鬆一些呢？用這樣的問題改變整個現場的氣氛。
打破僵局的宏觀問題
在會議或討論的場合，當我們的思考陷入僵局，無法順利往前推進時，可以嘗試一下“宏觀的提問”。
例如像這樣的問題：現在，我在想什麼呢？此時此刻，發生了什麼呢？眼下最關注的事情是什麼呢？比較重視的是什麼呢？
這些問題能夠有效地幫助我們打破使情況陷入僵局的各種束縛。
反之，如果在這時還想着“將所有的事情都排出一個優先順序”，那麼，將會很難找到我們想要的答案。即使我們能夠回答，也僅僅是在對方前提條件的限制下做出的回答，無法改變全局的事態。
分別運用思維的發散與集中
在會議中，需要特別注意的一點就是，目前是處於思維發散的階段，還是集中的階段？
任何一個會議，都是在思維的發散與集中這兩種狀態之間，反覆切換着向前推進的。所謂“發散”，就是從各種各樣的論點或意見出發，想出各種創意，討論的範圍十分寬泛的狀態。而將焦點集中在某一個論點或意見上，進行深度挖掘的狀態，就叫作集中了。當我們的思維太過發散時，需要有一個問題幫我們重新拉回到某個論點上來，而思維過於集中的話，則會讓討論陷入僵局，此時就需要藉助像“我們想達成什麼樣的狀態”“什麼纔是真正的課題”等這樣的提問，來幫助我們重新回到最初的目標上來，或者探尋出其他的可能性。
比方說，當討論進行得無邊無際時，我們可以提出“雖然能從中總結出幾個論點，但是最應被重視的是什麼呢”，以此來重新梳理討論的內容。
還有，當討論集中到某一個論點上或者全是場面話時，我們可以提出“到底什麼纔是真正重要的事情呢”，以此來進一步加深思考。
大家掌握了這種區分使用提問的能力以後，才能更好地掌控討論或會議的節奏。
<可用於頭腦風暴或會議中的提問>變負爲正
我們已經通過案例瞭解了，當工作進展不順利時，可以通過提問來幫助我們找到此前未曾留意過的想法，以及未曾意識到的內容。
提問就是有這樣一種無中生有“改變世界”的力量。
那麼，能對如此多的事物帶來影響的提問，其本身又有什麼差別呢？
就像本書中一直在反覆強調的那樣，如果被所謂的“前提條件”所束縛的，或者是從思維定式出發而提出的問題，是很難引起共鳴的，也不可能打動他人。
只有從中立的視角出發提出的問題，才能讓大家有恍然大悟的效果。所謂“中立的視角”，指的就是不被前提條件所束縛的狀態。
曾讓我印象深刻的提問之一，是田阪廣志教授所提的一個問題。田阪教授是著名的達沃斯大會的主辦方——世界經濟論壇的會員。
在2009年的達沃斯大會上，來自美國的宗教學家吉姆·沃利斯曾做了下面這樣的發言：
“等到這次經濟危機結束的時候，倘若我們都沒有任何改變，那麼在這次危機中受苦受難的大多數人，他們所受的痛苦就全部白受了。”
根據他的發言，田阪教授提出了這樣一個問題：
“與其關注危機何時結束，我們是不是更應該想一想，這次危機能給我們帶來什麼樣的改變呢？”
2009年恰好是讓世界經濟落入谷底的“雷曼事件”發生的第二年。世界經濟界的專家齊聚一堂，討論的議題就只有一個，那就是該如何擺脫此次危機的影響。而田阪教授從中立的視角出發，提出了這樣一個讓所有人都恍然大悟的問題：
這次經濟危機何時才能結束呢？
這樣的提問，是以“經濟危機是一件完完全全的壞事”“現在所處的狀態是很糟糕的”爲前提提出來的。但是，“這次經濟危機能給我們帶來什麼樣的改變呢”的問題中並沒有對“經濟危機到底是好事，還是壞事”下定論，而是站在中立的角度，思考能從中學到什麼，以及能爲將來帶來哪些正面的影響。這樣就能幫助我們跳脫“經濟危機是不好的”這一思想的束縛，從而探索出新的可能性。
在此之前，所有人都只認爲“這是一件壞事”，但是這樣的提問成爲讓人們的想法朝反方向改變的契機，從而找出其中蘊含着的正面的可能性。
更進一步說，前一種提問主要源自恐慌或不信任的心理，而後一種提問則是源自愛。
我們因爲恐慌或不信任，導致在做選擇時會表現得十分緊張，但是有愛的候選項，能讓我們感受到更多的可能性，從而讓我們變得更加積極。那麼，到底哪一種提問能給大部分人以正面的影響呢？我相信答案已經不言而喻了吧。
除了“世界經濟”這樣的宏觀話題以外，我們的日常工作中，也同樣可以使用這樣的提問。
“該如何應對這次銷售額減少的危機呢？”這個問題，讓人聽了就很頭疼。
而如果換成“這次銷售額減少的危機，能給我們帶來什麼樣的改變呢？”就能讓我們對情況的認識更加深刻，同時也能以“朝前看”的姿態來進行思考。因此，提問時的細微差別，將會爲以後帶來很大的差異。
<能提升團隊實力的提問>用四個問題改變團隊成員的想法
無論是工作中還是個人生活中，一個人的力量總是會有極限的。要想取得重大的成果，離不開周圍人的共同努力。但是，如果只有我們自己很有幹勁，而其他人卻沒有鬥志，到頭來只能是瞎忙。
不僅工作上的團隊協作是這樣，和家人、戀人或者朋友一起做事時也是一樣，能否讓他人都能變得和我們一樣努力，將是很重要的事情。可是，要讓周圍的人都能燃起相同的鬥志談何容易呢。
提問的方式將能夠大大地幫助我們調動起他人的工作積極性。
例如，我們希望團隊的成員都能朝着同一個目標前進，可大家卻都好像各有所思，這會讓工作無法順利推進下去。
即使我們追問：“爲什麼大家都不願意好好工作呢？”也可能招致反駁：“我可是一直在幹活啊”“還要忙其他各種事情”……此時，我們需要的是能讓團隊重新凝聚在一起的提問。
這種情況下，我們往往會像玩“抓犯人”的遊戲一樣，想要找出到底是誰不好好工作，但是請大家抑制這種衝動，先提出一個讓大家迴歸原點的問題——大家都好好想一想，我們的初心到底是什麼呢？
具體來說，我們可以像下面這樣的流程，來對團隊成員進行提問。
①讓大家發發牢騷——此時此刻，在想些什麼呢
當團隊成員的心都不在一塊兒時，對於項目的向心力也會變弱，這時我們就需要花一點點時間來讓團隊“重新啓動”。
首先，要讓大家發泄出心中的牢騷。所以我們可以這樣問：此時此刻，在想什麼呢？到底什麼讓你感到厭煩？特別介意什麼？……
一般來說，牢騷往往都是一些負面的內容，但是，當我們已經陷入消極的狀態之中時，也必須排除一些“毒素”才行。所以，像這樣能夠讓大家發發牢騷的提問，也是非常有效果的。
②詢問大家的目標——我們的初心是什麼呢
當人們將心中的牢騷都一吐爲快後，不知不覺間，不滿的態度也會隨之消失。因爲，大部分人還是更願意保持一種輕鬆的狀態的。
因此，當心情變輕鬆以後，我們可以接着提問：大家的初心是什麼呢？我們是爲了什麼而努力工作的呢？
這樣一來，大家纔會很自然地說出當初的目標：“其實，本來真的是想……”接着，我們就可以順勢追問：“那麼，爲了這個目標我們該怎麼做呢？”
③詢問大家的強項——我們團隊的強項在哪裏呢
遺憾的是，當團隊瀕臨分裂的危機時，大部分領導者只會從側面來觀察成員們表面上表現出的態度和行爲。
爲了不讓項目的進度受挫，總是會想去弄清楚誰在唱反調，誰在認真工作等，以圖依靠那些沒有問題的成員來渡過難關。但是如此一來，將無法發揮出團隊真正的實力。
重要的是不能將問題的焦點集中在項目的內容上，而是應關注“團隊中的個人能力以及人際關係”。“團隊成員各自的長處是什麼呢？”“團隊的實力以及應被重視的事情是什麼呢？”“團隊中發生了什麼？”“怎樣才能恢復良好的人際關係？”以這樣的價值觀，才能讓人際關係重回正軌。
④詢問該如何發揮大家的強項
我們已經重新確認好了團隊工作的目標，也重新認識到了各自的強項，接下來就要向成員們拋出這樣的問題：“該如何發揮好大家的強項呢？”以此來重新激活整個團隊。
在團隊成員的心都已嚮往一處時提出這樣的問題，讓所有人都意識到這一次不是靠我個人的力量，而是要依靠全體成員的合力才能使工作打開新的局面。這樣一來，整個團隊纔會變得更團結。
<改變想法的練習>用“角色化”提問法改變內心的想法
這裏，再向大家介紹一個在培訓中常用的方法。
相信讀者已經都明白提問的好處及其重要性了吧，但是，也許還有人會有疑問，在現實生活中提問真的能改變人嗎？而且，說不定你自己就是這麼想的，“說的道理都懂，但是真正實際去做就不行了”。
這是因爲，當我們面對新的事物時，總會有一些牴觸。
這裏要介紹的，就是能有效改變自己或他人內心想法的“角色化”提問法。
當對方對新的事物有一種抗拒感，或者是覺得即使做了也是沒有意義時，可能是與其曾經嘗試過新的挑戰但最終卻失敗的經驗有關，這讓其從此變成了否定的態度。這種時候，他們爲了自我保護，可能就會產生很厭惡的想法，甚至從一開始就表現得很冷漠。
人表現得猶豫不決時，其根本原因不在於失敗本身，而是如果失敗了，自己及周圍人的評價。
這種情況下，即使我們直截了當地問對方：“爲什麼不願意改變呢？”或者問我們自己：“爲什麼不願意改變自我呢？”也是很難找出真正原因的。
能夠打動自己或他人最有效的方法，就是使用“角色化”提問法。這也是在培訓時常用的一種方法，而且效果也很顯著。首先，我們來介紹一下在實際培訓中的做法。
例如，對方對新的工作或者方法表現出不贊成時，一般的提問是這樣進行的：
Q:“你好像對新的方法非常不認同，那麼，爲什麼會有這樣的想法呢？”
A:“啊，有好幾次了呢。”
Q:“是因爲以前也有過各種失敗的經歷嗎？”
A:“就是那種感覺。”
所以，即使我們就爲什麼拒絕新方法進行提問，也可能難從對方口中得到直接的答案。
我們可以嘗試使用“角色化”提問法。
Q:“聽說你不願意改變看法，那麼，假如你的心中住着不同的自己，你會叫他們什麼名字呢？”
A:“也許分別是‘保守者’和‘激進者’吧。”
Q:“那麼不是你自己，而是從內心裏那個‘保守者’來看的話，你覺得他在害怕什麼呢？”
A:“嗯——應該是害怕自己存在的價值被否定吧。”
Q:“基於這樣的恐慌，‘保守者’會怎麼說呢？”
A:“我想他會說：‘最好還是別去嘗試新的事物了’。”
Q:“那除了這個‘保守者’以外，那個‘激進者’他會怎麼看呢？”
A:“應該會覺得很遺憾，錯失了一個機會吧。”
雖然上面的對話，與我們在實際培訓中所用的相比稍顯誇張，但是通過“角色化”的方式，從另一種角色的口中說出自己很難直接說出口的話，這樣能淡化原先的抗拒感，也更容易說出自己的真實想法。
這個方法也同樣適用於我們自己身上，將自己心中感覺厭惡的那部分情緒“角色化”，然後與其進行對話。就像下面這樣的感覺。
我自己：“爲什麼沒能在會議上好好地闡述自己的意見呢？”
保守者：“是因爲覺得自己沒必要發言吧。”
我自己：“但是，難道不應該通過自己的發言，讓企劃案獲得通過嗎？”
保守者：“話雖這麼說，但是如果被否定，就意味着項目得全部停止，所以比較擔心。”
我自己：“即使有反對的意見，也並不意味着這個企劃案就永遠不能被通過吧。”
保守者：“嗯，說不定可以吸取反對的意見，從而提出更好的方案。”
就像這樣，嘗試面對自己心中的負面想法進行客觀的提問，從而找到心理上的原因及解決的對策。
在自己下意識的情況下，通過“角色化”的提問進行了一場自我的“頭腦風暴”，明確了自己真正想做的事情和想法。
而且，大家也要客觀地認識到這種提問中出現的“擬人化的另一種角色”，並不是真正的自己，才有助於我們保持一個向前看的姿態。
5．用提問中獲得的啓示，激勵自己
有了好的提問的經驗之後，就會發現以前會當作問題的狀況，其實並不算問題，反而會將注意力集中到更爲重要的事情上。
例如，“雖然有想去做的事情，但是不得不去完成的工作太多，導致時間不夠用”，有的人就會將問題的重點放在“時間”上；但是如果換個維度來思考，就會認爲“如果將重點放在‘真正想去做的事情’上，那些‘不得不去完成的工作’也就屬於不必要的事情了”。
提問就是有這樣了不起的作用，能讓我們注意到此前無法用言語表達出的內容。
假如從一開始就有人不容分說地指責道：“這難道不是你的問題嗎？”我們也不大可能說“你說得對”來表示認同吧。即使會在心中想着“也許是這樣的吧”，但也很難會將其變成具體的行動。
我們一個人很難弄明白，什麼對自己來說纔是真正重要的事情。因爲我們沒有留意到，自己是被各種各樣的“前提”所束縛着的，因此，想跳脫出這些束縛並發現新的可能性，是一件非常困難的事情。
身處團隊中的成員則可以利用互相提問的方式，從大家的提問中發現自己未曾思考過的內容，從而有一種恍然大悟的感覺。
提問的人也可以和被提問者一起探尋，將各種各樣的問題當作自己的事情來進行思考。
將他人的問題當作自己的事情來進行思考，從而催生尊重、共鳴、寬容的氛圍，讓整個團隊更加團結。
至此，就更新完第四章了，僅剩下最後的第五章了，勝利就在眼前，加油~