產品再好，離開銷售也是死路一條。
大多數初創企業創始團隊（尤其是高新科技領域）對銷售產品或服務的興趣都不大。他們當然也追求銷售量，畢竟所有創始團隊都明白銷售量最終決定了產品的成功與否。但是一些創始團隊仍堅持採用Mark Zuckerberg的模式：開發出偉大、令人無可抗拒的病毒式產品，以至於無人需要去擔心數年來的銷售問題。
但即便是Zuckerberg，他也會在某些時間點去關注銷售。
誠然，日復一日忙於編寫代碼和開發產品，這確實其樂無窮。但如果創始團隊能夠早一點花時間去深入思考自己該如何進行銷售，那麼他們就能更早實現營收加速。
關於Slack、Dropbox、Stripe這樣的獨角獸公司是如何銷售產品的——在這個問題上，創始團隊不應當被市場的錯誤觀念所誘導。大多數公司不會再去開發這些業界先鋒所生產的產品，但過於淡化這些公司取得銷售成功的因素也不合適。
請不要將銷售和營銷這兩個概念混淆，這並非是同一個概念。正如YC創始合夥人Jessica Livingston解釋的那樣，新初創企業進行銷售應當保證有限但卻深入的服務面——這需要花費精力、培養聯繫並且理解用戶的需求。而就營銷而言，它是寬泛且淺層次的。
許多頂尖的成功初創企業都會擁有一個負責銷售並會加以改進的創始團隊。
在“創始團隊負責銷售”的問題上，Pete Kazanjy是硅谷最爲卓越的一位思想領袖。在他的指導下，我們整合了他公開的銷售材料，最終爲SaaS的銷售過程提供了指導方案。
產品負責人轉變爲銷售負責人
當Kazanjy創辦這家爲求職者設計的搜索引擎Talentbin時，他的重心近乎完全放在產品上。這在硅谷是廣爲推崇的做法，並且這樣的想法在現在依舊適用。但在從First Round等風投公司那裏籌集融資之前，Kazanjy突然頓悟：“如果我們不開始大力關注銷售，那我們將會面臨破產。”
在此次頓悟之前，Kazanjy將那時候的自己稱作是典型的“關注產品型創始團隊”。“我就是那種會認爲銷售人員遜斃了的創始團隊。”他這樣說道。
但是Talentbin需要銷售，否則公司就將倒閉。Kazanjy馬上付諸行動。事實上，他從最初一個不願做銷售人員的人變成了公司第一位銷售經理，到後來成爲了公司第一位銷售負責人。在Talentbin被Monster收購之後，他又在規模更大的企業裏管理着600名銷售人員。
此時，Kazanjy也圍繞這一話題撰寫了一本書《Founding Sales》。之後，他成爲了硅谷內“如何從一開始就正確管理初創企業產品銷售”這一主題的專家。
銷售部門需要關注的一些重點內容，首先是：
客戶開發：我們解決的是什麼問題？是如何解決的？
價值創造的存在證明：提供的解決方案確實管用嗎？
價值交換的存在證明：用戶願意爲此付錢嗎？
價值交換存在證明的升級考量：許多用戶會願意爲此付錢嗎？
開始價值交換的專業化以及抽象化考量：非創始團隊可以銷售這一產品嗎？
針對上述每一點，Kazanjy都喜歡設定好目標和任務，明確需要使用到的工具、處理該任務的人以及任務完成的標準是什麼。他還會界定他所謂的“反模式”——這種行爲常見於一些不但未能帶領團隊實現目標、還會帶來一些誤報的初創企業和創始團隊身上，進而加深錯誤戰略帶來的影響。
客戶開發：我們解決的是什麼問題？是如何解決的？
目標：發現並且證實可以用獨特技術解決的市場痛點。開發這項技術。
活動：採訪潛在顧客並且與之交談，從而瞭解到他們生活中遇到的一些痛點問題以及他們是採用何種工具來解決這些問題的——此外，什麼樣的解決方案可以更好地解決這一痛點。你應當詳細記錄下採訪的內容並且使其可供多個團隊成員使用。基於這些採訪內容，初創企業對於自己要開發的產品應當形成一定的假設。之後，再將這些想法分享給同一批潛在顧客然後進行調整。此時，創始團隊就完成了最初的功能設置。
初創企業旨在尋找到一些在公司裏扮演不同角色的用戶和顧客——主要用戶、買家、管理者等等。創始團隊需要知道自己的產品能否吸引這家公司內部不同層級的用戶——這將是產品獲得快速採用率的開始。
誰來負責以及分工：技術和商業方面的創始團隊都應當參與其中。這一關鍵性的活動決定了初創企業的使命和產品。隨着產品在某一領域不斷髮展（它也理應不斷進化），一些工作可以由團隊內其他成員去完成，但是最初的發展過程必須要由創始團隊來負責。
任務完成：當有足夠多數量的潛在用戶參與了採訪，我們基於此得出了結論，此時任務就完成了。如果團隊是在10家公司進行採訪，所有人關於痛點都表述了類似的內容、他們對於潛在產品的需求也相似，那麼這裏的採訪任務就可以結束了。但如果採訪的結果含有較大差異性，那麼我們就需要採訪更多公司和更多的職員——也許是20家甚至是30家公司。
反模式：創始團隊不應當只基於一系列的猜測——比如說用戶沒有任何具體原因就會使用你開發的產品——就忙於去開發產品。最出色的產品需要對痛點以及現有的解決方案進行深入的瞭解。
價值創造的存在證明：提供的解決方案確實管用嗎？
目標：證明這一產品真的能夠創造價值。
此時，創始團隊相信自己已經找到了問題所在——且該問題涵蓋的痛點值得公司去用技術解決。但是在這些想法最終得到證實之前，一切都是未知數。數千家初創企業在一開始都是基於出色的想法開發出了產品，但最終卻發現執行起來存在種種問題——更糟糕的情況是，這些所謂的“出色的想法”本質上其實是一些糟糕的點子。
活動：培養一批測試版用戶，他們將是產品的主要測試者。你應當密切監測他們對於產品的使用。從此觀察中，你會知道未來產品還需進行哪些重大調整。
誰來負責以及分工：同樣，這一任務依舊是由創始團隊負責。如果企業中有一位創始團隊專攻商業和營銷，那麼這一任務必然要交由他來負責。
任務完成：當創始團隊獲得足夠多的證據來證明產品可以解決痛點問題，且這一解決方案的影響可以通過選擇的關鍵績效指標呈現出來，此時任務就完成了。這些數據能夠表明產品物有所值，而它緩解痛點的能力也值得創企最初的投資。
避免：將該任務交由某一個銷售職員處理。這一任務是公司的基礎，它必須交由創始團隊來負責。
價值交換的存在證明：用戶願意爲此付錢嗎？
目標：很簡單——找到那些想要實現關鍵績效指標增長、緩解痛點問題的潛在客戶，使其購買你的產品。
這對於進行銷售pitch來說是非常關鍵的一步。銷售pitch的宣傳內容、樣品以及實踐過程都需要基於此反覆進行設計和練習。創始團隊以及銷售員工需要表示出大家都願意爲此付錢。此外，他們還要明白吸引顧客購買自己產品的最佳方式。
活動：展示整個銷售流程——將產品展示給潛在消費者、羅列出產品的投資回報率、與潛在消費者達成協議以及成功完成上述步驟。
誰來負責：這是構建可行性初創企業過程中的重要一步。創始團隊必須參與其中——安排會議、爭取通過交流獲得用戶購買產品的可能性數據、進行銷售、執行任務以及用戶培訓。
任務完成：當大量消費者因爲產品創造的價值而付錢時，創始團隊就會感到任務完成了。與此同時，消費者們也堅信自己獲得了產品宣傳中承諾提供的價值——這一價值會反映在適當的關鍵績效指標中。
避免：Kazanjy認爲這一環節中主要的反模式就是不收取任何費用——免費提供解決方案，這就無法證明真正的價值交換。這並非是說成功的企業從來沒有爲用戶免費提供過解決方案——這僅僅是提前揭露了所有成功創企在未來都要跨越的一道障礙。
公司在這裏會犯的第二大錯誤就是：雖然你成功地讓消費者認可了你的解決方案，但你卻未能後續跟進並且確保消費者獲得了承諾的產品價值。這會導致客戶流失並且讓其他勤勉認真的競爭對手有了可趁之機。
價值交換存在證明的重複升級考量
目標：從獲得銷售線索到接觸併爲消費者介紹產品情況，你需要明確並且規定端到端的銷售流程。這關乎到創建一些文件，進而使得其他人也可以完成這些任務。
活動：與大量潛在客戶進行交流——30人及以上——這部分客戶對產品和公司是完全陌生的。每一個潛在客戶都需要體驗銷售流程。此活動成功的標準在於：一部分潛在客戶（20%及以上）都能夠成爲了解產品價值的付費顧客。
最終確定銷售資源：在此過程中，你需要明確潛在客戶名單並且確定這些公司的關鍵聯絡人以及聯繫他們的方式。如果使用像電子郵件、手機短信這些訊息的話，那你應該明確一定的規範。銷售展示的材料以及演示過程中的講稿也應當確定定稿。
誰來完成這項任務：創始團隊，很有可能是一位非技術性的創始團隊。這一步驟決定了初創企業的銷售流程。能夠組織並且獲得即刻銷售潛在客戶線索的初級銷售員工可以加速這一任務的完成，與此同時他還可以爲創始團隊安排好會議。
任務完成：當創始團隊累積了一些客戶時，他們會感覺自己好像成功了（這取決於通過銷售漏斗的潛在客戶數量以及銷售流程擁有一份明確、可重複的書面操作文件的時間）。當整個流程可以移交給創始團隊以外的人來負責時，任務算完成。
避免：不要讓其他人替代創始團隊在此環節中的角色。能否打造一個讓其他企業都認可的成功初創企業，這是至關重要的一部分。創始團隊需要避免隨心所欲地去拉攏潛在客戶。這樣做的話，只有很少一部分人能夠獲得成功。沒有顧客認可的話，你是無法界定銷售流程和結構的。
開始價值交換的專業化以及抽象化考量
目標：證明上述定義的銷售流程和活動可以由創始團隊以外的人來學習並且執行（且無需在極短的時間內進行學習）。
活動：僱傭、培訓以及管理新的銷售員工。創始團隊需要在此階段繼續銷售，但大部分時間要放在讓新員工步入正軌上，幫助他們提升對於產品和銷售過程的理解。
誰來完成任務：這部分任務依舊是由負責銷售的創始團隊來完成。她需要保證銷售業務的穩步前進，與此同時還要培養其他員工來補充或重複她的工作內容。
任務完成：當新僱傭的員工能夠與符合理想客戶形象的消費者接觸、交流並且介紹自己公司的產品時——這就意味着他們成功了並且在很長一段時間內都可以保持這樣狀態——這時，創始團隊的任務就算完成了。在銷售和將潛在客戶轉變爲付費客戶方面，新的銷售員工需要像創始團隊一樣高效。
避免：最初不要在銷售部門僱傭過多的員工，因爲新員工的招聘往往會佔據負責銷售業務創始團隊的很多時間。一次僱傭過多的員工，那麼創始團隊的時間和信息就會帶來“過度槓桿”效應（即有限的時間和信息需要用來培訓過多的人），這就會導致銷售員工的培訓結果不佳。創始團隊還需要積極參與，避免過多關注銷售任務——不去向新的員工灌輸信息，使其可以獨立完成銷售任務。
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