如今有太多的IT創業人士每天面臨着種種壓力和巨大挑戰。奕珀相信，除了開發的壓力、業務的壓力、管理的壓力，更多的無形壓力來自於創始人內心的各種正面、負面的強烈感受。讓我們來細細研讀多年前戴爾公司（Dell）董事長邁克爾·戴爾的訪談，給與IT創業人士卓有成效的正能量，希望奕珀諮詢今天來的及時。
邁克爾·戴爾簡介：
出生日期：1965年2月23日
出生地點：美國休斯敦
畢業院校：德克薩斯大學
職業生涯：戴爾公司創始人，董事長兼CEO
- 我們仍然是收益最多的生產商
記者：早就等不及要回來了嗎？
戴爾：我原本大概可以早一點回來，我並不覺得自己等了太久。
記者：是什麼讓你決定回來？
戴爾：董事會要我回來。很明顯，我們的公司需要作出一些改變。實際上，我很高興回來——這是一個重新開始我們事業的機會。我們重新接觸一切事物。我們願意質疑一切，改變一切，爲我們的顧客、股東和公司內部人員做一切有助於他們成功的事情。
記者：你們的利潤下跌已經有一陣了。
戴爾：有一個很顯而易見的原因：我們的僱員已達到8萬人，增長了50%。但是收益只增長了15%。這並不是什麼好事情。
記者：僱傭這麼多人從事什麼工作？
戴爾：我們也問自己同樣的問題。我認爲組織機構太複雜了。我們把它弄得太複雜了。有太多的人向CEO彙報工作，每位彙報人都有一個支持他的機構，支持機構下面又有機構。機構裏“繁殖”出來的人越來越多。每個人都是出於好意，每個人開始工作的時候都說：“我們今天一定會做得很好！”但是如果你把所有的都放在一起看，這種結構並沒發揮什麼作用。
記者：這意味着要裁員？
戴爾：很明顯，我認爲要減少員工人數。
記者：有來自股東的壓力嗎？
戴爾：我是公司最大的投資商，我感覺到的是來自自己的壓力。
記者：戴爾曾是世界上最大的電腦製造商。但是去年，惠普趕超戴爾併成爲全球市場的領軍人物。是什麼讓他們更成功？
戴爾：我們仍然是收益最多的生產商。惠普主要依靠經營打印機獲利。他們在計算機上的收益遠不如我們，但他們現在確實是世界第一。
記者：在筆記本變得越來越重要的今天，你是否覺得堅持研發臺式電腦是一個錯誤的決定？
戴爾：如果你關注計算機市場的增長的話，你會發現，發展中國家的市場要大於發達國家，便攜電腦大於臺式電腦，消費者市場大於企業市場。在大且緩慢增長的經濟中，戴爾有其歷史力量。所以便攜電腦、消費者市場以及新興市場——這就是我們下一步的計劃。
記者：戴爾因其低成本而聞名，採用網絡和電話直銷模式。現在這依然是一個優勢嗎？
戴爾：我們比所有競爭者的效率高出10倍。我們有改進嗎？當然，但是我們仍有很大的優勢。我想我們甚至可以進一步將其擴大，我們關注我們整體的系統並問自己：“哪裏有重複和無效勞動，可以在哪節省時間、提高效率，有哪些設計過於複雜卻沒有爲客戶和股東帶來實惠？”
記者：重返CEO職位後第一件要做的事是什麼？
戴爾：其中一件事要創造一種“特赦環境”。
記者：什麼？
戴爾：我們基本會說，有什麼就說出來，告訴我們有什麼還不夠好。由此我們可以列出很長的清單。比如說，我發現戴爾是一個善於傾聽的公司，但是我們失去了一些，所以我們開發了這個叫做“思想風暴”的網站。現在我們從客戶那裏得到了上千上萬的好主意。他們還可以根據自己的喜好給電腦外殼投票。我們及時得到反饋，這太奇妙了！
記者：很多年前，新的機型或軟件問世的時候，人們爲了買到最新款的甚至在街上排隊。現在似乎再也沒有這種情況了。
戴爾：現在仍有一部分有這樣熱情的人，他們總希望最快地用上最新的產品，但是這個比例越來越小了。也確實是更新速度太快了，實際上人們根本不需要這麼快的更新速度。最主要的是現在高速的網絡連接和多媒體應用。
記者：換句話說，人們再也不需要每一年半就換一臺電腦了。
戴爾：這取決於你的工作。如果你是一個投資銀行的商人，那你總想要速度最快的。你每半年就換一次電腦。現在普通消費者大概每3或4年換一臺電腦。
記者：這對你來說意味着什麼？
戴爾：我們的生意越來越多地集中到服務上。我們的商業服務部門4年內營業值由不足20億美元增長到60億美元。我們將計算機改善爲簡潔高效。現在我們想要將信息技術變得簡潔高效。很多公司因爲信息技術複雜而感到困惑，他們要僱傭大量的顧問團隊，以保持機器的正常運轉。我們把這個叫做“喂恐龍”。我們正想幫助此處建立新的而且簡單的標準。給你舉個例子：我們正在管理波音整體的信息技術結構，包括計算機、軟件和打印機。
記者：你們多數成就是在發展迅速的國家，如中國取得的。你們在這些國家有怎樣的戰略？
戴爾：我們剛推出了一款349美金的產品。是很基礎的產品——不可闊內存。但如果你只是需要一些基本操作，如上網、文字處理、發郵件、做電子格這一類的事情，足夠了。這是給新用戶戶的——我們是說下一批10億臺計算機——在中國、印度、巴西、土耳其和俄羅斯都有廣闊前景。
記者：一臺廉價的計算機就足夠了嗎？分析家稱到2013年中國的計算機市場將超過美國。
戴爾：這一點我並不確定。但是中國市場增長非常快。在中國我們每年的增長率爲45%，在那我們有兩家工廠。在中國，我們今年大概爲我們的供應商花費了190億美金。比當地的競爭者的收益還要高。
記者：你是說，當然，聯想在兩年前收購了IBM個人計算機業務。但並沒有什麼成果，是嗎？
戴爾：沒有，除了中國以外，他們到處丟失市場份額。在中國，他們也是如履薄冰。
記者：爲什麼戴爾在德國市場做得不好？4年前，你跟德國《明鏡》週刊說2008年你將成爲這個市場的領軍人物。但是並沒有。
戴爾：我們還有一年的時間。去年我們的排名由第五位上升到第三位。同時我們是商業市場的第一名。但是毫無疑問，我們可以做得更好。
記者：史蒂夫·喬布斯迴歸蘋果公司，他對公司進行了重組。現在，隨着iPod的成功，他的身價已超過了你。他的做法會成爲你的榜樣嗎？
戴爾：榜樣有很多。蘋果與戴爾不同。但是毫無疑問，他做得很好。
記者：戴爾也需要一場iPod式的革命嗎？
戴爾：如果你看看戴爾1984年至今的發展史，我們有創造新事物的歷史。我們不會停滯不前。看看消費市場——我們現在只活躍在計算機市場中。
記者：會如何改變呢？
戴爾：現在這還是個祕密。但是想想無線通信發生了什麼改變。我們新從摩托羅拉僱傭一名消費領域的領導者是有原因的。
記者：計算機、家庭娛樂、通信，這些都合爲一體了。這將促使你們的生意做出怎樣的改變？
戴爾：首先，之前將各行業劃分開來的界線消失了。未來5年，如果你問自己什麼是計算機，什麼是電子家庭娛樂，什麼是手機，區別可能並不明顯。不同行業的公司現在可能將要成爲同行了。
- 我們有很多的合作伙伴
記者：有件事情最近引起很多人關注，你對你的員工講：“直銷是一場革命，而非信仰。”應當如何理解？
戴爾：在過去的數年中，我們的生意在與渠道夥伴和方案提供商的合作中取得了很大進展。我認爲，首先，這是真正的生意。但更重要的是，在我們拓寬市場的時候，是我們合作增長的絕好時機。因此，如果你回顧一下這半年，你會看到戴爾客戶羣的迅速擴大。這確實應該感謝我們的關係網，那些我們已經或是打算建立合作關係的方案提供商、分銷合作伙伴和零售商——不僅僅侷限在美國，而是全球。
記者：你打算如何擴大戴爾的生意？是繼續發展一些方案提供商還是加強和現有方案提供商的合作？
戴爾：我們一向認真聽取方案提供商的需求，並且努力瞭解我們如何能夠改進已有程序。你應該意識到，這是一個幾十億美元的生意。誠然，有很多令人愉快的夥伴。我們可以做得更多，比如開發更可靠的程序，更權威的商標一類的事情。我們已經在聯邦計劃中開始做交易註冊一類的工作。因此我們將同時研究不同的程序元素，以吸引這些合作商，實際上，這是我們業務中發展最快的部分。我們認爲這裏有很大的利潤空間。我們將快速將其提升。
記者：未來2年或者5年戴爾的營銷模式會是怎樣？有什麼值得期望的嗎？
戴爾：我想有一點是值得期待的，我們將有很多的合作伙伴。現在，我們採用直銷的模式服務客戶，我們佔有外界20%的機遇。當然，肯定有人不願意通過這種方式直接購買。所以，現在我們也提供這些客戶可以接受的購買方式。那麼，我們希望通過一種讓客戶可以追求自身經營特色的渠道來與之合作。
記者：與創業初期相比，今天的戴爾顯然已經發生了很大的變化。你怎麼看銷售渠道的改變？
戴爾：最令人滿意的變化就是分銷商一直在做着積極的改變且有很多新增功能和服務，尤其是那些成功的渠道合作伙伴。當然，在過去的23年中，我們見證了各種改變。聰明且成功的分銷公司一直給更有吸引力和發展中地區提供增值服務。那是一個持續的過程。並且將永遠保持下去。我想那些真正與客戶相關的東西在將來就會這樣定義，這是發展方向。在與客戶更進一步的相處中，我們發現合作商可以給客戶提供很多獨特的解決方案，這使我們成爲個不同於傳統意義的公司。
記者：有些渠道商認爲，戴爾與經銷商競爭，試圖以更低的價格搶走生意。戴爾是否會比渠道分銷商想象中的善良、溫柔一些？你怎麼看戴爾作爲一個生意合作伙伴？
戴爾：你必須意識到的是有很多潛在的合作伙伴。我們與很多夥伴的合作都很成功，他們會說：“嘿，戴爾有戴爾的事情，我們有我們的事情。你猜怎樣？我們做的完全不同。事實上，我們尊重戴爾的工作，戴爾爲我們的工作作補充。”我們會這樣評價他們的工作：“嘿，這與我們的工作成爲很好的互補。”嗯，很好。這便是我們之間的合作點。找到很多似乎並不困難，並且，我們會讓其充分發展。
記者：作爲一個生意夥伴，戴爾能給方案提供商提供什麼其他公司所不能提供的服務？戴爾怎樣才能成爲一個更好的渠道合作伙伴？
戴爾：嗯，我們可以繼續提供自身的價值。考慮到我們不用代理人，而是直接與這些合作伙伴合作。這當然是很有價值的。作爲公司，靈活性是我們的歷史本質，也是吸引力所在。我們還應該意識到，戴爾是美國第一計算機品牌，商業使用率排名第一。這對合作商也有很大的吸引力。他們想用爲更多美國人所信賴的品牌。
記者：除了傳統的直銷模式以外，是否會出於文化因素去發展一些交易註冊、現金回扣和其他傳統渠道模式和戰略？
戴爾：我想你大概也瞭解了，我們現在對這些有新的看法：“我們將來應該做什麼？”我們已經在部分實行交易注，在更大範圍內開展也是很有可能的。所以我們確實是在從一個全新的角度看待這些問題。
記者：在你的書裏，你寫了很多你對渠道的看法——你對存貨和零售的看法要追溯到1999年。你似乎談到你曾涉足零售，你之所以做零售是因爲別人說你必須要這樣做。當你進入這一領域的時候你發現，不直銷的話很難真正獲利。所以你重申了戴爾的直銷戰略。當時情況和現在有什麼不同？
戴爾：當然，那時和現在相比有很多改變。那是八九年前了。我們在全國都不是直銷模式而是以渠道爲驅動，對我們來說，他們做得很成功。我們與很多方案解決公司、方案提供機構、整合商、經銷商和授權公司有合作關係。從那時起，我們的生意一直在不斷地發展。繼續發生變化也沒什麼奇怪的。我們現在看到的是我們在過去幾年中悄然發展的生意。發展得很好。很多解決方案提供商對此感興趣並願意與我們合作。我想肯定還將有更多這樣的合作商。我們現在要加速這件事的進程，這對我們和合作商來說都有建設性的意義。就像我說的，我們沒有被過去所束縛。
記者：戴爾的競爭對手——如果你願意提到名字的話也可以，會對這種與之競爭的渠道分攤行爲很敏感嗎？
戴爾：你知道，很多合作伙伴願意跟我們直接合作。我們沒有代理商，我們有很多產品，甚至有他們可以轉售的服務。但你把這些和他們的方案、軟件以及他們獨有的東西結合在一起，這是建立在美國第一計算機品牌之上的權威且引人注目的解決方案。你把他們都放在一起，這就是一種潛在的機會。我們本應在渠道銷售上下更大的功夫——當然，我們還可以做更多的事情。所以我們正在着手做這件事情。
記者：但還忠於直銷的主張嗎？
戴爾：我們將同時做直銷和非直銷，但這二者是分開的，我們與這些商業夥伴合作了很多年，並且效果很好。所以我們希望這樣的合作繼續保持並得到發展。
記者：零售有點與衆不同，但是與商業轉售渠道也有重疊的部分。去年，有一些在戴爾的人開始談論兩個新的體驗商店：一個在德克薩斯，另一個在紐約郊區。我們被告知紐約的商店將不會出現，你怎麼看戴爾的零售？
戴爾：我想你會對我們接下來做的事情很感興趣，這將是非常具有侵略性的。你將在不同的地方看到更多的戴爾零售店——在接下來的幾個季度中，我們不僅會在美國開一些零售店，同時也在世界其他主要國家開一些專賣店。拭目以待吧。
- 我們如何開創新商業模式
記者：戴爾公司是如何在計算機產業中開創出一種全新的商業模式的？
戴爾：如果你回顧一下計算機產業剛剛起步時的狀況，就會發現那時的企業必須自己生產所有的零部件，包括磁盤驅動器和記憶芯片以及應用軟件，都必須得自己生產；一個公司內採用垂直整合模式生產。數字設備公司是10年前的傑出企業代表，那時它們爲了生產一臺電一腦所需的所有東西，必須建立自己龐大的機構。除了成爲一大批零部件的專家外，它沒有別的選擇，它們的很多做法與爲消費者創造價值毫無關係。隨着計算機業的發展，企業發展得更加專業化，逐漸開始專營單個零件。這就爲建立更加專注和更加高效的企業提供了良機。作爲一家剛剛起步的小公司，戴爾沒有能力生產所有的零件。但更重要的是，我們爲什麼要這樣做？最終我們認爲，我們應該更好地利用他人的投資並關注爲消費者提供解決方案和系統。來看一下單個零件，比如製圖芯片。5年或10年以前，所有從屬於計算機行業的企業都試圖自己生產製圖芯片。而現在如果在一場賽跑中，有20名選手都在競淨生產世界上運行最快的製圖芯片，你是想成爲第21名選手呢，還是想對這20個選手進行評估以選出其中最好的一個呢？這是一個非常簡單的戰略，但是在當時這並不是主流戰略。當時計算機行業中流有着“製造核心論”的觀點。IBM、康柏以及惠普惠普都贊成世界上流行的“我們必須產所有零件”的理念。如果你不用生產線製造組件，你的公司就不算是計算機行業中的一員。這就像一個慣例。你會設法把小的半導體放在印好的線路板上來證明你的公司已經走向成熟。戴爾電腦進入計算機產業並宣佈，“等一下，如果我沒理解錯的話，僅僅把芯片放在主板上什麼都不做的公司不可能收穫太多的利潤。如果我們希望獲得更高的回報率，那麼我們爲什麼不做一些更有價值的事情，把資金投在那些可以爲消費者創造價值的項目上，而不是那些單純地爲做而做？”我不是說這些工作不重要，這些工作同樣需要有人做得非常非常好，但是這些並非戴爾要創造的價值的源泉。在公司剛剛成立的時候，我想我們並不知道直銷模式會帶我們走多遠。不考慮計算機產業發生的許多變化，直銷模式爲戴爾提供了一個長期的根本戰略。慢慢的，我們學到了很多，這個模式也得以發展。最爲重要的是，直銷模式使得我們能夠充分利用我們與供貨商和消費者之間的關係。我相信，我們公司已經實現了虛擬整合。這樣我們就可以將工作重心放在能爲我們創造更大價值的地方，並以更快的速度發展成爲一家大公司。如果我們也像其他公司一樣努力採用垂直整合模式，那我們就不可能在13年內建成一個價廈120億美元的公司。
記者：爲什麼你們沒有實物資產還能以如此快的速度發展？
戴爾：要管理的事情越少，犯的錯誤就越少。5萬名員工並沒有帶來“拖後腿效應”。假設我們讓兩個供貨商爲我們生產顯示器，其中一個已經沒有生產優勢的時候，我們從另外一個供貨商那裏獲得更大的生產能力比自己建一個新的製造工廠要容易得多。如果我們爲系統的每一個零件都建立一個工廠，那麼我們就不可能有每年57%的增長速度。我將需要花500%的時間面試未來的副總裁，而企業將擁有8萬名員工而不是現在的1.5萬名。我們間接地僱傭一些員工爲我們工作。比如說，爲我們的產品提供服務的有1萬名技術服務人員，但是他們中只有一小部分人屬於我們公司，大部分屬於其他公司。但是如果問消費者：“那個給你修電腦的人是誰？”絕大部分的人會認爲他們是我們公司的員工，這很好。這就是虛擬整合的一部分。
記者：你是否不僅僅是在外包你們的售後服務？你所描述的和外包是否存在着根本區別？
戴爾：外包一直只是一個幫助公司擺脫本身無法解決的問題的手段，至少在IT領域裏是這樣的。有一個典型的例子，某公司的IT部門擁有2000名員工。沒有人知道他們爲什麼這樣做。解決方案是——將IT外包給一個服務供應商，並希望他們會負責維修。但是如果你看一看5年後發生的事情，就會發現這不一定是一幅美麗的圖畫。我們在做的事情根本不是這樣。我們關注的是如何調整我們的行爲爲客戶創造最大的價值。我們和服務供應商一起制定了質量監測標準。更重要的是，我們建立了數據聯繫，這樣我們可以實時看到自己的工作狀態——例如，各組件在何時被分派了，或它需要用多長時間對服務的要求作出迴應。比如說，在對業務進行了研究之後，我們認爲在未來乏10年裏我們將生產大量的筆記本電腦。戴爾可能需要2000萬個平面顯示器，其中幾年還會供不應求。而其他年份可能會供過於求。目前有幾家公司正投資幾十億美元生產這些顯示器。於是我們策劃了一個小交易來使供貨商同意滿足我們對顯示器大量需求的25%，並且由於我們作出了長期的承諾，我們將持續地獲得我們的顯示器，即使在供不應求時也是如此。供貨商實際上已成爲我們的合作伙伴。他們把他們的工程師安排到我們的設計團隊中，我們也開始把他們當作公司員工一樣對待。比如，當我們發佈一款新產品時，他們的工程師馬上就對產品進行出廠配置。如果客戶指出了一個問題，我們將暫停產品的發貨，他們會及時進行修改，計算出我們需要的合作伙伴的數量是一個試錯的過程。當你同前沿技術打交道時，事情總是會有出乎意料的地方。我們遵守的規則是擁有儘可能少的合作伙伴，並且只要他們在技術和質量萬面保持領先地位，我們就會保持這種合作關係。這和汽車領域不同，在那裏，一旦你找到了某輪胎供應商，你可能就會永遠和他們合作下去。在某些領域裏技術是非常穩定的，比如顯示器，我們希望這些領域的合作關係可以維持很長時間。其他的不穩定性可能會大一些．不論這些關係可以持續多長時間，虛擬整合意味着把一項業務和合作者結合在一起，就像是自己公司的一部分，實時地分享技術。我們明確地告訴供貨商我們每天的生產要求。所以不要說：“嗯，每兩個星期給倉庫裏提供5000件產品，我們將它們放在架子上，然後會撤掉。”而應該說：“明天早上我們需要8562件產品，請在早上7點之前把它們送到7號門。”你可以用這種方式和一個內部供貨商打交道，這樣做是因爲你能夠自由分享信息和計劃。爲什麼同樣的信息共享不能在不同的企業之間產生？購買者常常忙於竭力保護自己以至於銷售商無法真正的增加很多價值。政府購買是一種極端的情況，它擁有過度構建的採購系統。保護購買者的同時常常最終損害了銷售商的利益——這是一種兩敗俱傷的狀況。現在的技術的確提高了信息共享的價值，我們可以與供貨商夥伴共享設計數據庫和方法，而這在5年或10年前是不可能的。這常常極大地提高了我們進入市場的速度，並且創造了許多在買主和供應商之間可以共享的價值。所以技術可以促進對合作的經濟刺激。
記者：要建立這些合作關係會面臨哪些挑戰？
戴爾：主要的挑戰——正像以往一樣，最大的變化來自企業——也就是從庫存量到庫存運轉速度的變化。所有的電腦芯片都是一個4位數的日期代碼。比如說，"97-23”表示它是在1997年第23個星期生產的。你可以把電腦的外殼取下來，看它的零件生產了多久，花了多長時間才安裝完成。在計算機行業裏，如果你能夠使人們想到存貨發送的速度有多快，那麼你就可以創造真正的價值。爲什麼？因爲如果我的庫存是11天，而競爭對手是80天，當英特爾推出了一種450赫茲的新型芯片時，我們就可以提前69天進入市場。
- 市場細分使我們與客戶更爲接近
記者：現在索尼公司應要求給你們生產定性顯示器。接下來是什麼？
戴爾：我們讓航空快遞公司或UPS每天到奧斯汀來取走1萬臺電腦，然後再到索尼在墨西哥的工廠拿走指定數量的顯示器。之後，我們都還在睡覺的時候，工人們將電腦和顯示器組裝，並且給客戶送貨。當然，這需要進行復雜的數據交換，大多數的人都很熟悉百德公司的做法，它通過信息鏈接與成千上萬的產品零售商取得聯繫從而銷售自己的產品。如果一位客戶在一家奧馬哈的五金商店購買了一臺鑽孔機，系統會立即通知百德公司把另一套同樣類型的鑽孔機送到那個商店。所以他們是通過系統向成千上萬的批發商店一個一個地補充貨物。從供貨商的角度來看，戴爾的模式要簡單很多。我們通常一批貨都有成千上萬件，並且他們只需向我們的3家制造中心：奧斯汀、愛爾蘭和馬來西亞申請供貨。如果站在供貨商的立場，這種模式是十分理想的，因爲我們可以及時獲取需求信息，供貨商要做的就是向我們提供產品。同時，由於我們也建立了客戶訂單系統，通常會保持五六天的提前量，因此供貨商不需要擔心商品會斷貨。我們只把原料在手頭保存幾天，有些時候甚至只是幾個小時。我們與一些供貨商定期互通一次庫存量和補貨需求量情況，而和某些賣主，我們會每小時溝通一次，有一個我們計算機行業中的典型例子，某工廠每天生產1萬個零部件，天天都生產。開始的時候機器都積壓在倉庫裏，後來它們又被擠入渠道。突然，供貨鏈末端的員工喊道：“哇，嘿，這些東西已經太多了，大家都停下來吧！”這條命令在供應鏈上傳遞，一直到達每一個零件供應商那裏。這是字面意義上的停止和開始，因爲如果你在需求和供應之間有90天的時滯的話，就意味着在整個過程中將會有許多效能差。並且你的存貨越多、週轉週期越長，你就越容易出現變化和出現問題。在我們的行業裏，有很多被我稱爲不衛生的現象。如企業員工爲了清理庫存裏的舊貨並實現短期財務目標會將貨物流入渠道。我們認爲我們的方法更好，我們用信息代替存貨，我們只有在從終端消費者那裏得到真實的需求信息時纔會供貨。
記者：你們的供應商如何從直銷模式中獲益？
戴爾：我們可以去索尼公司說：“我們準備以一種持續的、可預測的方式從你們公司訂購顯示器，因爲需求和供貨源之間的距離大大縮短了。”這二者之間的距離越長，你就越要增加中間渠道，你擁有的有關需求的有用信息就越少，所以最終你將面臨更多的可變性、更多的存貨、更高的成本和更多的風險。另一個有助於我們維持電腦水平需求的因素是我們不同的客戶層。我們的客戶中沒有一家的銷售額單獨佔到我們總收入的1%~2%以上。這個星期是埃克森在購買，下一週則是殼牌買，再下個禮拜是福特。但是這些企業並不會同步地作出購買訣策，他們不會一起說：“嗯，這個星期我們都要買，下個星期我們都不買。”
記者：提到了客戶組合，直銷模式是否意味着一種特殊的客戶戰略？
戴爾：如果12年前你問我這個問題，我會回答我們並沒有對大客戶和小客戶之間進行區分。但是現在我們這樣做了。我們的客戶戰略是我們模式發展應用的一個領域。我們現在很擅長開發我們稱之爲“可升級的”業務，即那些使我們的收入增長快於成本增長的業務。我們的確非常關心不同消費羣帶來的不同財務指標，例如毛利潤。並且當我們達到了規模時，我們就把注意力集中於那些有利可圖的客戶羣。有時，當人們得知我們90%的產品供應給機構——商務部門或者政府，並且70%的個人電腦是銷售給每年至少購買100萬美元個人電腦的大客戶時，他們感到十分驚訝。當你把那些有利可圖的客戶羣當作目標時，平均概念就模糊了許多，並且合計的財務報表變得毫無意義。我們將客戶分類的方式是通過考慮大的數字把他們完全平均分類。在你按照業務類型、客戶差別和地理位置瞭解業務之前，你什麼都不知道。這是我們好不容易纔得到的經驗。1989年，由於認爲直接經營模式不會有很大的發展，我們錯誤地從事電腦零售業，包括電腦超市和電腦倉儲俱樂部。但是當我們開始真正理解這部分業務的盈利性時，我們才認識到自己犯了一個錯誤，因此我們退出了電腦零售領域。幾年來，因爲達不到利潤目標，我們並沒有積極尋求消費者市場。於是我們讓競爭者以極低的價格和零差額出售產品。我們認爲這些競爭者可以教導消費者什麼是個人電腦，而我們把很多精力放在更能爲公司帶來盈利的客戶羣。然後，由於我們採用直銷模式，我們知道誰買了什麼，我們發現了一些很有趣的事情。行業內平均零售價格在下降，而我們的零售價格卻在上升。消費者在考慮購買他們的第二或是第三臺電腦時，那些想要功能最強大同時又能簡便就上手的客戶，就會來找我們。雖然我們並沒有對這個大衆消費羣給予特別關注，但是我們已經擁有了一個10億美元的大衆客戶羣體，並且是有盈利的。所以在1997年我們決定成立一個集團專門爲這個客戶羣服務。
記者：所以，一段時間以來，你把市場分成了若干個更爲精細的次級市場？
戴爾：是的，原因有很多，其中一個是爲了發現千載難逢的機會並且瞭解經濟發展狀況。另一個原因純粹是出於管理方面的考慮：如果一個企業的規模過大的話，你根本沒辦法把它管理好。市場細分讓我們把更多的注意力集中在問題本身。每一個市場細分都存在各自的問題。例如，在教育領域，當老師連一部電話都沒有的時候，你如何爲一個教室提供技術支持？你需要一個完全不同的方法。細分市場之後，你有能力調整自己的計劃以適應客戶的需要。如果你把不同的客戶放在一起，他們中的某個人肯定排在客戶經理的客戶名單的最後，並且這個客戶經理可能永遠不會來解決他們的問題。因此，我們的一個客戶經理只抓一個細分市場的工作。
記者：細分客戶還給你們帶來了哪些其他益處？
戴爾：細分可以使我們更好地接近客戶，更深入地瞭解他們的需求，獲得對於我們的戰略而言絕對重要的信息。它幫助我們預測出客戶們需要什麼以及在什麼時候需要。準確的預測是降低成本的關鍵。每年我們的存貨都要週轉超過30次。如果你看到我們的生產線的複雜性和多樣性，那麼除非我們掌握了有關客戶正在購買什麼的可靠信息，否則我們就沒有辦法運營。這就是爲什麼競爭對手很難和戴爾競爭的一個重要原因。我們的優勢不僅僅在於直銷模式，而且也在於我們有能力預測客戶需求。我們的產品就是這樣設計的，同時也是從客戶流量一直到我們供應商的製造生產中獲得信息。如果不擁有那些曾經只在垂直整合公司中才可能有的信息同步的小聯合，那麼試圖去管理11天的存貨將會是多麼的荒唐。沒有那些作爲合作伙伴和我們工作的客戶羣，我們絕對不可能做到這些。
記者：能否說說你們是如何預測市場需求的？
戴爾：我們視預測爲一項重要的銷售技能。我們讓銷售公司經理組織客戶進行討論，說出他們對未來電腦的期待。我們和他的公司各部門裏的每個客戶談話，並希望他們告訴我們哪些需求有必然性，哪些有可能性。當銷售人員瞭解了可能的條件之後，就可以對此進行跟蹤。我們對大客戶提供這種服務，因爲他們佔據了我們業務的絕大部分。對於小客戶，我們可以通過電話銷售人員實時瞭解他們購買產品的信息。我們可以事先準備好調查問卷，以電話的形式對他們進行調查。這也可以幫助我們保持供求平衡。
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