- **2B的生意究竟能做多大？
- 如何評估2B的訂單是否靠譜？
- 如何做好銷售線索的管理？
- 靠渠道合作商拓展產品或服務靠不靠譜？
- 如何評估一個銷售體系？
- 新產品或服務如何確定市場價格？
- 做2B的企業級服務，我的團隊中連銷售都沒有，怎麼做？
- 2B創業公司面試銷售的時候，應該重點考察什麼？
- 創立半年即獲得若干標杆訂單、曾帶領團隊完成所在領域內數億銷售額、一年內獲得兩輪融資的創始人，將結合自身經歷爲大家做出經驗性分享。**
Q：2B的生意究竟能做多大？
公司定位很重要，選擇碎片化市場會很難辦。會經常出現一個客戶服務完之後，並不知道他下一次使用你的產品或服務是什麼時候的困局。同樣，你也不知道下一個客戶在哪裏。這樣的速度讓你的企業發展變得很慢。讓我們來看看限制你的生意規模兩個決定因素：
先決條件是在同客戶做生意的時候要把各個業務流程和審批流程都瞭解清楚並找到關鍵決策人；
其次條件是不動他人的核心利益，如果要切別人的蛋糕，要削而圖之。市場競爭日益劇烈，即使是細分市場也難免。好的辦法是把蛋糕做大，吸引新的資金來源，從增量裏划走早期利益，同時也能瞭解天花板到底有多高。
奕珀諮詢對於如何從零開始搭建大客戶銷售團隊、管理經驗豐富。
Q：如何評估2B的訂單是否靠譜？
首先，評估公司的市場能力是否達到能夠匹配的階段，要參考現有產品或服務的成熟化程度。通常情況下，標準化程度達到70%以上就可以批量的快速推廣。
然後，看現有的團隊資源，是否能在銷售授權和服務實施兩方面支撐這個項目？能夠同時支撐多少項目？
其次，要考慮這個項目本身是否靠譜，可以從以下四個方面評估：
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必須有明確的需求。最好在上半年明確資金預算。否則的話，項目週期會過長，切入時間點過早或者過晚都會影響訂單的效率。
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對項目的關係鏈要有控制力。需求先由業務部門提出，然後IT技術部門把需求量化，通過技術手段實現。用這樣的思考方式來衡量企業是不是在關係鏈上中下的關鍵點上都有控制能力。
- 摸清用戶的現有的生態鏈，包括原來使用的產品或服務、主要供應商及其利益相關者。切入到一個新的項目裏面，要清晰的瞭解利益相關者在採購過程中的話語權和影響力，贏得支持。
Q：如何做好銷售線索的管理？
先詳細評估每單的盈利，然後評估用戶的工作流程。同時將可能導致收款不及時的不可控因素設置一個滯後期。要針對這些變數設置評估標準，考覈轉化率。切忌給投資人設置較高的期望值。
初創公司在綜合能力偏弱的情況下，往往盈利不超過20～30%。首先就得自己去評估銷售員上報訂單的轉化率。預計大概什麼樣的情況，每個季度，每個月能有幾個訂單真正盈利。
最後還要對銷售人員的性格做評判，保守或是樂觀，都要作爲預估轉化率的一項標準。
Q：靠渠道合作商拓展產品或服務靠不靠譜？
平臺級產品或服務，在不面對用戶的業務需求、不解決特定應用場景的情況下，使用渠道合作商比較直接。
應用級產品或服務，要直接面對用戶需求，打下標杆客戶；跟用戶直接對接，快速迭代後續產品或服務，完善對用戶的營運。尤其中長期的產品或服務，一定要以渠道爲主，要通過幾個樣板項目展現差異化優勢，倒逼用戶在你的平臺開發。
Q：如何評估一個銷售體系？
一個公司經過兩到三年的發展，完成了從產品或服務驗證階段到快速的批量推廣階段，這個時候需要評估的就是銷售團隊。因爲此時市場和業績好壞，都跟銷售團隊有關係。在這個前提下，
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要看公司的銷售策略、定位的市場結構、現有產品或服務以及公司能力能切入到哪個細分市場裏。如果是進入通訊市場，就要避開華爲，切入細分的企業級市場。
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團隊招聘的人員的結構是否合理。打單是一個調動公司內部外部資源的一個綜合協調能力的活動，從銷售、到售前、項目諮詢和規劃，這個團隊要健全並符合公司相對應階段的實力。
- 要在公司裏形成Tiger Team，發揮他們的帶動作用。
Q：新產品或服務如何確定市場價格？
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瞭解國內、國外市場是否有同類型產品或服務及他們的定價模式；
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只存在國外競品的情況下，在一些特定行業，國外產品或服務技術的成熟度和先進性比國內高，想要切入這個市場，至少比國外產品或服務低出20~30%纔能有可能去快速的***。然後考慮技術壁壘，低門檻的短週期產品或服務價格不宜過高。壁壘能維持到2到3年的產品或服務，可以在短期內設一個很高的利潤值。過高的價格可能會失去市場份額，降低發展的速度；過低的價格，會影響公司後續的成長。
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政府購買的產品或服務定價可以高。政府做買方的關係壁壘比較高，產品或服務信息不透明。
- 除了確定初期價格，可以和研究院和規劃院建立產業聯盟，將產品或服務變成這個政府規劃、設計和標準單位的合作對象，建立聯合知識產權。這樣未來幾年都會相對具有話語權。
Q：做2B的企業級服務，我的團隊中連銷售都沒有，怎麼做？
我確實是技術出身，我其他三個合夥人也是技術出身，所以最初去創業找投資確實大家都是比較猶豫的。見到投資人的時候，他覺得雖然是技術出身，但是我們有這個潛質，很多事情是可以補足和學習的。我的團隊是在3月中拿到資本方的投資，4月11日的時候資本方開了年會。我也是在這個會上找到了我最初的幾個種子用戶。
我們也一直在尋找銷售領域的人才，招銷售VP是一個很慎重的事情，除了能力達標，觀念一致，工作上也要先磨合。所以很長時間內，這個位置也是一個空缺。後來我轉變思路，不找有技術背景的銷售。要創建一個培訓體系去培訓銷售，建好培訓體系，就能批量的去生產，給銷售成長過程。奕珀諮詢對於銷售體系、銷售技巧、客戶關係等培訓方面也有着豐富的成功案例。
市場定位也是銷售的一部分，市場聲量大的時候，更容易轉化客戶量。這方面我們做出了很多努力，包括在知乎上寫專欄，參加行業沙龍和分享會等，我在知乎專欄回答的專業問題已經可以整理成一本書了，過一陣子會和大家見面。我們的競爭對手在市場和銷售上很強，這也激發了我們投入更多的精力去學習和探究。
- 堅定做私有化部署的策略
在15年初我們決定做私有化部署的時候，很多投資人都覺得是歷史的倒退。私有化部署運維代價高並且傳統，掌握不了數據。其實大家做SaaS平臺有兩個好處，一個是掌握數據，一個是代價低。這個事情我有我的考慮，百度的數據平臺在和銀行和大企業談數據服務的時候，很多都談不下去。當時我就堅定信念，如果我去創業，一定要提供私有化部署。很多時候大家說SaaS服務可以掌握數據，但是你知道數據重要，難道你的用戶不知道數據很重要麼？我覺得是一定要站在用戶的角度平等的看待這個問題的，特別是在2B的領域，客戶一定會在乎數據。
- 力推拿下標杆客戶
在確定做私有化部署之後，其實在與同行去爭取客戶的時候，戰爭在一開始便結束了，因爲客戶只會選擇一個私有化部署。
我們提供私有化部署和SaaS兩種部署方式、實現基礎數據採集與建模，並可作爲PaaS平臺支持二次開發；可以支持客戶的個性化需求很好的幫助我們確立了拿下客戶的優勢。而我們的團隊也在不斷的好消息中增強了信心。
- 機制上的優勢要比努力更加重要
創業有三道坎，第一個是做一個有用的東西；第二步是做成一個生意，產出要大於投入，能賣出去錢；第三步是行業天花板。
在邁過這三道坎的過程中，機制上比別人有優勢纔有可能勝出，而不是說你比別人更加努力。劉邦和項羽的戰爭就是先進和落後的比拼，結果一目瞭然。
企業本質是一個效率機器，要把這個工作儘量分解成各個組件，而這個組件我把它總結成四步。
第一步，企業本質是效率機器；
第二步，採用泰勒的科學管理去優化這個效率；
第三步，優化到一定程度就是用機器代替人；
第四步，不斷迭代。
百度的優勢就是把事情做到極致，用流程解決共性問題。IBM的優勢是流程思維，他的其實邏輯很簡單，應該把一個任務分解成各個階段，每個階段都能讓它標準化，然後你接下來做的事就是優化流程，優化每一塊的工作。我們希望能夠將兩者很好的結合起來，建立適合我們自己的機制和管理方法。
Q：2B創業公司面試銷售的時候，應該重點考察什麼？
- 在2B行業裏要賣產品或服務，能不能快速判斷錢的來源，是面試銷售的核心問題。
從流程審批相對複雜的國企來看，所有的預算都需要打好提前量。對於產品或服務是否在前一年的預算計劃範圍內有一個預判，再通過計劃找到會對申報、批覆流程產生影響的決策部門、決策人。
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盤門道。盤點雙方共同熟知的行業內主要公司和人物。在談話中，可能會提供一些有誤差的信息，或者把某人名字說錯，等他去糾正，確保他是真的認識，而不是附和。
- 所有的2B行業結款往往比拿到訂單更難。在這個方面，問題要具體到承兌匯票等這種細節上的考慮。
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