第一篇：《過程和結果，哪個重要》
第二篇：《重新定義你的工作》
重新定義你的工作
毫無疑問，在領導者能力中，排第一的應該是學會改變的能力。但是，如今社會節奏太快，資源有限，很多人都只能把所有的精力都放在目前的工作上。我們不僅沒有時間去思考當前的事情，而且更難以抽出時間去思考發展的新趨勢或是進一步提升自己。
採用更具策略性的方法來做事是什麼意思呢？歸根到底就是，在衆多等待要做的工作中，採用策略性思考能讓我們弄清楚應該做什麼，如何去做以及爲什麼要做。
把你的工作當成一個平臺
那些你從各項額外任務中獲得的新技能，諸如有遠見的思考和與組織外的人建立聯繫，都值得你花時間去進一步提升。
先加“新角色”再減“舊工作”
在分配時間時，可能會遇到兩個非常不一樣的問題。
- 一是，花時間去做你認爲真的重要的事，而不是那些非常緊急的事，這個問題雖然有些難但還是比較好解決的，可以依靠一些可靠的技術來解決；
- 第二個問題則更難，那就是如何改變你對所謂的重要的事的看法。
處理第二個問題唯一的辦法就是多參加一些之前沒有參加過的活動，讓你學會從不同角度去思考，思考你應該做什麼以及爲什麼要去做的問題：跨職能角色能幫你更容易適應外部的環境，熟悉你專業領域外的項目以及公司外的各種活動。
過去的成功會造成一個能力陷阱。當以下三件事發生時我們就會跌入能力陷阱：
- 你喜歡你的工作，因此就會做很多這樣的工作，從而越來越擅長這份工作。
- 當你把時間分配在你所擅長的事上，你就會花較少的時間去做其他重要的事。
- 久而久之，你就需要付出更多的代價去學習新的東西。
如果你跌入了能力陷阱，你就不會去做以下四件事，但是如果你想要像領導者一樣行事，你就需要花時間去做以下四件事：
- 與不同的人和團隊建立橋樑
- 預見新的可能性
- 提升影響力
- 將想法與個人經歷結合
我們很難直接就學會這些事，尤其是當它們還沒有產生效益時。所以不管你的情況是什麼樣，以下五件事可以讓你目前的工作成爲一個平臺，從而提升你的領導力：
- 增強你對形勢的定位感
- 接觸你專業領域之外的項目
- 參與外部活動
- 結合個人經歷談談“爲什麼”
- 放鬆你的日程安排
從“不對”轉變到“對”
花很多的時間去做自己擅長的事。根據各自的專長，把工作定義在一個較窄的範圍內，把自己的活動範圍限制在過去能給你帶來最大價值的持續性成果的領域。事業初期，你需要扮演這樣一個角色。但是經過一段時間以後，別人對你的期望會發生改變。
你就需要明白，那些曾經對你有用的想法和工作習慣只有在經受住考驗後纔可能一直適用，否則它們就需要做出改變。
避免能力陷阱
我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的一個循環能讓我們在這方面獲得更多的經驗。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因爲我們的快樂和自信都來源於它。它還會讓我們產生誤區，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事，所以值得我們花時間去做。
當我們把時間分配在那些我們擅長的事上時，就只能花更少的時間在其他事情上，而這些事同樣很重要。我們所遇到的問題不在於我們做了什麼，而是我們忽略了什麼（即沒有學到什麼）。因爲經驗和能力通常是一個良性（或惡性）循環，當需要那種能力時（經常需要的話），我們就能進一步利用它。因此這就造成了我們一方面領導能力很強，但其他方面的領導能力遠遠不足的局面。
高效的管理者們把時間花費在與組內成員一起工作上，而成功升職了的管理者則花費更多的時間去與其他部門或更高的領導層建立聯繫。
瞭解領導者們真正需要做的事
我們很多人都會以自身的優勢和最擅長的技能來定義我們的工作，所以每一次當我們從熟悉的領域轉到不熟悉的領域時，都會發生與傑夫一樣的情況。要從關注日常瑣事轉變到指導團隊上是一件很難的事，因爲很多事都不在我們的直接控制範圍之內，最後卻要我們達到一個共同的目標：做領導者的工作。
當我們深處變化中時，我們不僅要了解領導者需要做的事，更重要的是要去了解他們是誰，他們所代表的是什麼，這樣才更有可能去成爲一個真正的領導者。換句話說，要像領導者一樣行事，我們需要把時間花在以下這些事上：
- 像橋樑一樣連接不同的人或組織
- 展望新未來
- 提升影響力
- 將想法與個人經歷結合
不管你在什麼樣的組織中工作，如果一個領導者能從外部獲取想法，從外部獲取反饋，或與他們進行協作，時刻關注組織內部的變化，並從最高領導者那得到支持和資源，那麼他都有能力生產更有創意的產品或是提供更新穎的服務，比那些只管理團隊內部的領導能更快地取得這些方面的成績。他們的成功祕訣一部分來源於他們建立“橋樑”時所獲得的外在表現力，他們需要這些能力來讓他們在業務上提出新觀點，能學會有組織性地從大局看問題，從而設定發展方向。
遠見的形成需要發展明確的目標。
有遠見的策略包括用追求來引導一系列選擇，關於如何最大化地利用時間和資源去達到你真正想要的目標。
高管們需要更多地把重心從發展現行業務和增加績效指標上轉移到用簡單易懂的方法展示當前公司所處的環境以及未來的發展方向上來。當那些接受上級命令的管理者不斷與顧客和供應商建立聯繫，這些顧客和供應商就會不斷地參與這個創新過程，如此一來提出遠見和策略再也不僅僅是首席執行官們的職責。做出即時回答與合作都取決於最高領導層下面的那些策略提供者。
用一個簡單的公式總結領導公司進行成功轉變過程中三個重要的因素：想法+過程+你本人=領導公司成功轉變
領導者轉變過程中，最難的一點也許是從一份有清晰的時間範圍和財務業績的線性工作轉變到一個影響那些負責盈利工作的人的支持者的角色。如果支持工作涉及那些排在優先順序最末端的事，如多元化，那麼轉變就會變得更難。
成爲一名優秀的領導者很大一部分是需要認識到我提出的公式中的三個重要因素（想法+過程+你本人），“你本人”這個部分往往比“想法”還要重要，它是人們對你進行評估的“過濾器”。你的下屬、同事和老闆將會判斷你的想法是否公平，你心裏是否有組織的最大利益（而不僅僅是爲了你自己未來的事業而工作），並且你是否真的能說到做到。
這個非常重要的“你本人”因素到底是什麼呢？很多人都以爲這指的就是你的管理風格。但管理風格僅僅是一方面，在一些相同的情況下，很多管理風格都是有效的。相反，人們評判的標準是你的熱情、你的信念以及做事的一致性，這三點換個詞說，也就是你的“領袖氣質”（Charisma）——一個用來描述未來領導者有神祕魅力卻難以定義的詞。
有魅力的領導者都有以下三個共同點：
- 人生閱歷豐富，從而產生了堅定的信念
- 能通過講述個人故事來與他人進行良好的交流
- 他們的想法、實際所做的事以及他們自己之間有很強的一致性
把你的工作當成一個平臺。西蒙·西內克（Simon Sinek）在TED做的關於領導者的演講是點擊率最高的演講之一，在他的演講中，他把這種行爲叫作“黃金圈”（Working the Golden Circle）。他解釋說，我們很多人都通過討論需要做什麼以及應該如何去做來勸服別人。勸說的祕訣是展示出你最有力的論據。依據我們自己的邏輯和優勢，把我們的想法強加給別人，這樣的做法並不會十分有用，因爲我們最終會跟隨那些能鼓舞我們的人，而不僅僅是有能力的人。相反，成功的領導者們會以解釋“爲什麼”——解釋他們內心深處的信念和目的——來開始對人們進行鼓舞。這樣一來，他們更能打動人。所以，“爲什麼”處在“黃金圈”的中心。
如果你覺得自己已經停滯不前或是缺乏新鮮感，那就參加行業會議或者其他聚集各行各業的專業聚會來增長你的見識。從你獲得的最新利益中獲得提升，而不僅僅是從過去的經驗中獲得提升。
TED演講有一個任何人都可以遵循的小祕訣：以演講者的個人故事開場，這個故事會說明並引出演講者想要表達的觀點。只要聽衆們被故事所吸引，演講者想要表達的觀點——技術或是科學的部分——就更容易被聽衆接受和記住。演講者常常在最後揭示出故事的寓意，提醒聽衆他想表達的東西不管有多晦澀難懂，都可以通過個人親身經歷來將其具體化。
心理學家傑羅姆·布魯納（Jerome Bruner）指出，如果一個信息重複20遍，那很有可能會被準確記住；如果用一個結構合理的故事展示你想表達的東西，那麼它們會比事實和數字留在腦子裏的時間更久。
先加“新角色”再減“舊工作”。我們需要明白，越是在最忙的時候，越需要空出一些時間來應對一些意想不到的事。如此一來，才能像科特調查的一些高效管理者們所說的：空出的時間我們都用來提升了自己的領導能力。