內容引言：
一直以來對亞馬遜在國內市場表現的感覺是：亞馬遜在國內市場的表現不溫不火，相當淡定。
這次退出中國電商行業，有其戰略層面的缺失、也有其本土化力度的不夠、缺乏對中國市場的深度洞察。
以下梳理的內容或許有助於更多正在拓展全球市場、更多正在考慮向周邊省市拓展市場的企業如何藉助已經積累的局部認知優勢，更好更快的拓展新市場。
關鍵詞： 全球化、局部優勢、本地化、持續傳播、戰略調整。
比較適合：企業家、市場總監、品牌總監
前幾天在一電梯旁有留意到噹噹網的廣告，訴求買書當然噹噹網，一分鐘不到的廣告，不停的強調噹噹噹。心想似乎好久沒有在噹噹網買東西，一時間又想起另一個不曾光顧的網站-亞馬遜。
網上一看，亞馬遜中國已於上月（2019年7月18日）宣佈正式停止紙質書的銷售。再一瞭解，亞馬遜心意已決：退出中國競爭激烈的電商市場。
1、亞馬遜爲何退出中國電商市場
亞馬遜成立於1995年，作爲電商鼻祖一直備受關注，在運營近20年於016年纔開始真正盈利。亞馬遜2016年Q2季度財報顯示，當季營收304億美元， 同比增長31% ；利潤8.57億美元，同比增長9倍，達到歷史最高水平。
2004年亞馬遜通過收購卓越網（雷軍成年創立）正式進入中國市場，2008年在國內市場份額一度高達15.4%（京東、阿里表現還尚不搶眼）。但自2012至2018年上半年，亞馬遜中國市場份額逐年下滑，依次爲2.3%、2.7%、1.5%、1.2%、1.3%、0.8%、0.6%。
隨着阿里、京東在電商逐步建立了相對穩固的競爭格局，亞馬遜似乎無力應對，在近幾年的電商大戰中敗下陣來。在上個月也關閉中國區的圖書銷售業務，正式退出中國電商市場。
此次退出，僅退出國內電商業務。在國內市場，亞馬遜將繼續營旗下的kindle業務、跨境電商以及雲計算業務（Canaly數據分析機構顯示亞馬遜雲計算國內市場目前排名第三）。
2、亞馬遜錯失先發優勢
亞馬遜作爲電商鼻祖，2018年在美國零售市場佔有近50%的市場份額，但不管是當前還是在以往，這種優勢似乎沒有傳導到中國市場。如2004年併購卓越網（市場份額排行第二）進入中國市場的時候，勢頭比較旺的只有噹噹網。京東也纔剛剛成立不久，淘寶還在和E-bay開戰。
整個電商行業還未正式開啓通過造節的方式，突出自身平臺，電商行業的競爭還處於黎明前的競爭，尚待天明。
在當時，一度紅火的當當網也被稱爲“中國版的亞馬遜”，是正宗的Copy To China。亞馬遜也曾試圖收購風頭正旺的當當網，雙方未能成行。
作爲行業代表公司，亞馬遜理應把這種在電商領域積累的運營經驗、經過市場驗證過的商業模式在中國市場本土化。
此時的亞馬遜並未實現盈利，仍處於虧損狀態。美國模式在美國表現搶眼，試圖更多的通過複製美國模式在中國發展電商業務。
或許對貝佐斯來說，美國市場、歐洲市場、日本市場是其最先突破的市場。
在商業競爭領域，有兩個值得關注的市場。一個是看得見摸得着的市場本身，需要各類資源的推進；另一個是用戶心智的認知市場。在這一方面，亞馬遜已經建立認知高地。
在具體落地方面，就需要在國內市場深耕，建立自身的競爭壁壘。
當前國內也有很多企業都在試圖向外擴張，能否第一時間運用自身在中國市場的認知優勢，具體的結合當地市場的競爭環境、消費環境、政策環境，將認知優勢轉化爲真實的市場份額。
3、亞馬遜中國後勁不足
2010年噹噹網上市的那年，京東逐步開啓圖書價格戰，與噹噹網展開了針鋒相對的競爭，賺足了人氣。在京東逐步重金投入自身物流體系，提升送貨速度的同時。
記得2010-2011年，京東、噹噹、天貓、凡客（當時還一度火爆，雖然現在已被大多數人淡忘）等各家電商平臺都在展開各種傳播、各種促銷、各種可能的爭奪潛在顧客的注意力。
亞馬遜中國動作似乎依然十分淡定，旁若無事，泰然處之。
2010年以來，亞馬遜總部主要在做歐洲物流體系建設，“當日（Prime）和2小時送達（Prime Now）”送貨服務模式是其推廣的重點（在這方面，京東在國內市場的發力可謂淋漓盡致，他人難及） 。
雖然如此，但是亞馬遜在中國是有電商團隊，但似乎動靜不大。每逢佳節（以下均指雙11、618、中秋節、春節等等）必狂歡，這個事在亞馬遜上似乎沒什麼表現。
在隨後的幾年，每逢佳節，十分搶眼的京東和天貓之間的貓狗大戰，亞馬遜依然表現的足夠淡定，似乎不想參與這場市場爭奪戰。後勁着實不足。
也有不少人提及亞馬遜中國團隊的決策權力有限，相關高層並未被授予足夠的獨立自主的運營，需要執行相關動作都需要發至總部層層審批。
在這方面，亞馬遜的動作相當緩慢。如相關店鋪網頁，在其中國站依舊沒有很直接的客服聯繫方式。熟悉亞馬遜的小夥伴可能都知道用戶與商家之間的互動聯繫多是通過亞馬遜作爲中間通道。
亞馬遜如今在歐洲,尤其是德國和英國，佔據了較大的市場份額。在歐洲市場的獲勝或許彌補了在中國市場的失利。
前面提到亞馬遜已建立了認知高地，但後續的缺乏傳播，使得更多潛在顧客無法發現；若沒有足夠的持續的傳播，很容易會被遺忘。
企業需要不停的在用戶面前刷存在感，以此提醒顧客“我還在”，尤其是在那些競爭激烈的行業。
同樣，這對於不少正在進行向外擴張的企業極具參考價值，不管你是向印度、東南亞等市場拓展，還是你從一二線城市向三四線城市拓展，還是你具備特定產業認知的區域向別處拓展。
你都需要在借勢的同時，向潛在顧客傳播這種優勢，以此強化自身的品牌。
4、及時撤退仍是好漢一條
一如文章標題，是要惋惜還要稱讚亞馬遜退出中國電商行業。從它本來可以在中國獲得自己的一席之地來說，它這一走的確可惜。從整個全球的電商市場來看，它這一走或許是一種戰略止損。
按國內市場當前的競爭環境來看，大巨頭有阿里、京東，小巨頭有唯品會,新秀有拼多多等等。亞馬遜在美國物流體系的優勢模式未能在國內市場很好的本土化，爲其品牌發展助力。加上京東在物流建設方面的重金投入，領先諸多競爭對手。亞馬遜似乎在這場棋局當，找不到自己的角色。
不管是因爲對中國市場不夠重視還是沒能夠對美國模式進行“漢化”、或者因爲貝佐斯本身沒有下方足夠的權利，沒有給中國運營團隊有足夠的自主發揮、因時因地、因需而變的發揮空間。
近20年來，中國電商企業一波又一波，垂直電商、綜合電商、移動電商。每一波都有不一樣的新秀，或是老樹發新芽，或是新苗突起。亞馬遜的這次退出，或許能夠給他捲土重來積累足夠的經驗和教訓。
5、前事不忘後事之師
亞馬遜電商在中國市場的退出，反而爲亞馬遜在新興市場的開拓方面提供了寶貴的經驗。來自騰訊科技最新報道：亞馬遜在印度開設全球最大園區。而其競爭對手傳統零售商沃爾瑪在2018年斥資160億美元收購印度最大的初創公司Flipkart（印度最大電子商務零售商）。
在印度，目前居民消費主要依賴小型社區店和夫妻店。亞馬遜印度地區經理阿米特·阿加瓦爾(Amit Agarwal)說，“印度的電子商務市場相對於總零售市場規模來說太小了，不到3%。”
印度市場當下已經形成亞馬遜、flipkart（沃爾瑪、騰訊參與投資）、snapdeal（阿里富士康軟銀參與投資）三大電商的格局。
圖片來自網絡
亞馬遜似乎擺脫了中國市場失利的陰霾，對印度市場做足了準備，以最快的速度投入印度市場。包括準備入股當地知名零售商Future Retail ，希望在快速發展的印度市場獲取認知優勢。貝佐斯在這方面的表現比在中國市場來得更激進，一改亞馬遜電商在中國市場的泰然處之的狀態。
同樣，因印度的整個互聯網生態、物流基礎設施相對薄弱，在這方面可能需要亞馬遜總部深入印度市場，更多的從用戶出發而非直接照搬美國模式。
在這方面，我們拭目以待！
小結
整體來看，亞馬遜並未真正重視中國市場。其最引以爲傲的飛輪（客戶體驗好---流量增加---更多賣家）循環模式在中國也未能讓大多數消費者體驗到。產品服務好，用戶感知不到，對用戶來說形同於無。
亞馬遜退出中國電商市場不只爲貝佐斯本身提供一個拓展新興市場的經驗教訓：戰略止損、及時全身心投入新的市場拓展。
同樣也給衆多正在拓展全球市場的大企業、正在向周邊省份、周邊城市拓展市場提供可以借鑑以及避免的動作，例如在本地化方面，對目標市場、目標用戶的洞察方面。
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