內容引言：
這篇訪談是1987年4月1號，Inc.com對艾.里斯先生和傑克.特勞特先生的一次對話。當時二人仍在一家公司，並未分家。
在前面翻譯若干篇有關艾.里斯與傑克.特勞特先生的短篇採訪，這次我們集中時間將該篇相對較長的文章翻譯成中文。
供有需要的企業家、定位學習夥伴、定位實踐夥伴從多個角度瞭解艾.里斯先生和傑克.特勞特先生的定位思想以及觀點。
關鍵詞： 多元化、聚焦、名字問題、競爭導向、市場主導、變與不變
比較適合：企業家、定位愛好者、定位實踐者
INC：在企業如何定位自己的品牌方面，你們看到過的他們最經常犯的共同錯誤是？
里斯：太多的公司經常改變，這意味着他們正在失去聚焦的點、失去他們的個性。如果要我們給些最基本的建議，它是：當你擁有一個產品，或者一個產品標識起些作用。不要改變它，讓它繼續運行。
特勞特：當一家公司陷入困境，你會發現大多數時候這與擴張有關。大多數情況的擴張並不十分必要。爲了實現增長，公司高管經常聽從一些營銷人的建議。公司不得不將現有公司的好的品牌名延展到新的產品線。在擴張的同時，也意味着公司面臨新的競爭、以新的身份參與競爭、需要大量的開發成本（市場、產品、人員等）。這些都很可能會帶來更大的問題。
INC：有沒有什麼案例？
特勞特： People Express，一個小的、成功的以遊擊的方式運作的品牌，飛往其他公司不願意去飛的地方。然而他們又做了什麼呢。當他們獲得一定的成功，他們立刻遠離他們的舒適地帶，並且告訴大家：我們要飛往更大的地方，和一些大公司競爭，去購買更大的飛機。
他們想要大幹一場，然而他們並沒有成功。鄧.布爾，他們的首席執行官，說的非常貼切。他的這句話經常被人拿來開涮：“當我的母親走到我的面前說，希望你不介意我非美國航空公司，只是多了幾美元”我知道我已經陷入了麻煩。這也是他們逐步退出市場的原因。他們曾經擁有一個非常聚焦的，有一定防衛能力的市場優勢，然而他們做了不恰當的延展。同樣的事，也發生在很多公司身上。
INC：那麼，關於多元化和用一個品牌名覆蓋更多產品，您認爲是不恰當的方式？
特勞特：是這樣的。如果你現在看一看正在發生在大公司身上的事，如華爾街上的重組。你會意識到多元化已經變得越來越沒有價值，每個人都在迴歸根本-更聚焦的點。現在，市場的遊戲方式是主導市場----擁有一個行業或者擁有一個細分市場。如果你幸運的話，你也可以是第二個。
INC：爲了能夠控制特定行業或者細分市場，你需要做到多少的市場份額？
里斯：大多數人認爲如果他們是市場領導者，他們就會擁有一個市場。很多時候這個離他們真正能夠到達的點還有一定距離，尤其在中小企業方面，這個來的更真實。更多的小公司主導市場應該像IBM主導電腦行業一樣。不要滿足於20%的市場份額，想一想70%的市場份額。或者想一想柯達在膠捲行業的市場份額，達到85%。
INC：你們是否看到類似的公司?
里斯：如你所知，我們還沒有看到能夠充分的發揮市場領導者的公司。90%的公司都錯失了利用現有資源最大化自身市場份額的有利機會。對大多企業來說，最重要的事是擴大市場份額：如果你做信封，問問你自己有沒有辦法讓企業使用更多的信封；如果你是柯達，從廣告電影轉向轉向宣傳攝影。
但是或許把你的產品推向國際市場，可能來得更容易，只有很少的企業以這樣的方式拓展。我的意思是：如果你的產品在佔據世界人口7%的美國市場有效，那麼爲什麼不去爭取另外的93%人口的市場。
INC：如果你還沒有接近主導市場該當如何，這可能是更常見的情況？
里斯：確實如此，大部分公司並沒有獲取足夠的成功、或者徹底的失敗。他們大多在中間市場徘徊。他們並沒有一個主導市場的產品，而是他們擁有五個產品。在這些產品當中，也沒有一個強大到能夠主導一個市場。然而，他們也並沒有怎麼虧損。他們是怎麼做的？他們往往手指交叉，祈禱明年會變得更好。
INC：你們是否有過這樣的案例---在一個品類成功過、或者在一個品類失敗過？
里斯：皇冠可樂。或許你不記得這個品牌。這家公司做出了第一瓶Diet可樂。在這個時間點上，爲了能夠聚焦他們的所有力量在Diet 可樂上。他們應該放棄他們的無法獲取更大市場份額的常規可樂，然而他們並沒有這樣做。他們現在還在用常規可樂同可口、百事競爭。健怡可樂市場同樣不及人意。最近他們找到我們，向我們諮詢如何與Slice（百事的果汁蘇打）競爭。我們告訴他們，不要再惦記這個。
INC：所以，你們沒有接受他們的諮詢？
特勞特：噢，我們接受了。但我們對這個並沒有很好的感覺，他們第一次聯繫我們的時候，他們只是對如何有一個更好的產品名字有興趣。如何更大發揮這個事實：這款飲料擁有20%或者25%的果汁，比百事旗下的Slice高出至少兩倍。我們給他們想了一個強有力的名字。
里斯：是這個名字：Squeeze。
特勞特：他們的迴應是 ：“這個非常有意思，但我們不知道我們是否真的花大價錢推廣它”。他們又是如何做的。 這家公司還有另外一個產品線-產品名字叫做Nehi,--一個很少人買和喝的老古董飲料。他們決定將我們給他的另外一個名字Froot組合到Nehi這個產品上，變成了 Nehi Froot。因爲Nehi已經在市場做過推廣，他們認爲這樣更省錢。我們只能對他們說：“祝你好運”。
INC：他們就這樣和百事公司面對面的開戰。百事這家公司你們有在書中提到它是美國最偉大的營銷公司之一。
里斯：它之所以偉大，其中一個最主要的原因就是：它能夠抵擋外界誘惑，持續堅持,持續聚焦。百事懂得如果你能夠長期在重複同樣的品牌信息，品牌會變得更好而不是更差。同樣，它也會變得更有效。 像你看到的那樣, 百事的年輕一代廣告已經持續25年了。雖然他們每年都在換代言人，如某一年是萊昂納爾·裏奇，下一年可能是邁克.傑克遜。但是在基本面上，他們沒有改變他們聚焦的點。
市場給到他們的回饋是：
INC：讓你成爲第二選擇，久負盛名的營銷方式。但是更多的第三品牌、第十品牌該如何操作?
特勞特：一旦最高點被佔據，剩下的就是第二、第三、第四品牌或者更多其他品牌的競爭。他們必須被視爲備選品牌。他們必須一步到位地爬上用戶心智階梯。至於排名第10位的品牌。祝你好運，它並不參與主要的競爭。不久之前，一個哈佛大學的心理學家發現，即使是在高關注度品類，任何一個人大概只能記住七個品牌。
所以當你的品牌位於第8、第9或第10，你就需要想一想是否以遊擊的方式運作，並且需要考慮是否重新定義、調整自己所在的品類。你需要讓自己找到有機會佔據主導地位的更小的細分市場或者一個子品類。
INC：像你們剛纔描述的，聽起來很簡單而且很合理。但是知道什麼時候撤退，去支持遊擊的方式運作。或者相反的話，例如什麼時候進入爭奪第二品牌，而注入新的力量。當你處在市場競爭環境的時候，或許不會那麼清晰的能夠知道什麼時間合適。
里斯：是這樣，這個時候需要更多的是對市場的敏感以及豐富的商業經驗。舉一個例子來說，我們曾經讓美國汽車公司像游擊隊一樣思考自己的作戰方式，讓他們放棄乘用車業務，轉而聚焦在他們更具競爭優勢的吉普業務。然而，他們的管理層卻決定走與此相反的方向，他們不得不向前推進直到在國內汽車市場佔據一半的市場份額。現在他們的市場份額在25%左右。我們告訴他們這種努力，不會讓美國汽車公司成爲第二品牌，在這方面他們沒有實現的機會。
順便提一下，克萊斯勒是另外的一個案例。與美國汽車公司相比，克萊斯勒是一個更大的汽車公司。當艾柯卡接管克萊斯勒的時候, 他不可能決定乘用車是註定要失敗並且還要進入的業務。克萊斯勒擁有更多的工廠、擁有更多的員工、擁有更多的經銷商。讓他們放棄乘用車業務，一點都不現實。克萊斯勒並沒有小到要以遊擊的方式參與市場競爭。然而美國汽車公司卻需要。
INC： 讓我舉一個例子，例如一個人，他在銷售一種商品。與競爭對手相比，差別並不是很大，對他來說可能的增長戰略會是？
特勞特：一個有趣的戰略是，將商品轉變成一個品牌。當一個商品變成一個品牌，大多數時候意味着更高的質量。但並不總是這樣，總有一些可以其他可以發揮的空間。以漢堡爲例，假設10年前，你試圖在麥當勞和漢堡王的競爭中出售漢堡包，你需要一個能夠應對這些大玩家的想法。你可能會在外送上突破，這個現在已經變得非常流行。
INC： 但這如果是一個很好的想法，是否有人希望麥當勞或者棒約翰來模仿？
特勞特：事實上，這也是我們碰到的小企業經常遇到的最大問題。他們想要一個更好的做生意的方式，增長也比較快，開始夢想成爲另一個IBM或者麥當勞。
但問題更多的在如果他們確實有比較好的想法，他們大多時候也很難長久的依靠它發展。
市場上有太多的小公司在爲大公司做產品測試。當大公司看到一個不錯的想法或者發明，他們會立馬撲上。這是他們的防禦策略，小公司當遇到大公司的直接競爭的時候，能夠做的很少。
INC：那麼有沒有一些實際的案例？
里斯：我們所做的就是讓更多小公司意識到他們可以主導的市場的大小。一種應對方式是不管如何都要聚焦，聚焦在一個細分市場，或者一個區域市場。另外一個很好的應對方式是：是尋找與金融、營銷和具有強大生產能力的夥伴，接受你的想法並與之合作。例如通過合資、特許經營的方式拓展市場。
特勞特：達美樂的披薩就是這樣開始的，擁有一個很好想法的遊擊類型公司---30分鐘速送披薩。他們非常聰明地圍繞它建立了一個全國性的特許經營權。我們覺察到這將挑戰必勝客-披薩第一品牌的市場地位。
他們能夠做到持續的聚焦、做到足夠的簡單。他們能夠有效避開所謂的營銷專業人員的建議：如我們現在市場發展不多，爲什麼不多加些位子，做些啤酒的生意。下一個發生的很可能的事就是必勝客開始和你展開面對面的競爭。這個時候公司就會遇上很大的競爭難題。很可能會重蹈最開始提到的人人航空公司的覆轍。
INC：披薩、漢堡、航空機票，這些都是大衆消費品。在企業對企業的產品服務銷售方面，也就是說B2B品牌，你們是否有做過研究？
里斯：基本的底層規律是一致的。例如現在，我們正在合作的一個夥伴，他想到爲公寓提供一套新的加熱系統。用以替代天然氣、石油或電力。即使這套系統的效率非常好，這位企業家在開拓市場，想要獲取承包商認可的過程中仍然面臨不少阻力。
特勞特：這是一個典型的定位問題。他已經在這家公司工作15到20年，他甚至連一個品牌名都沒有。 他的這個熱力系統使用多種熱源，所以他的第一挑戰就是讓這個概念同語言聯繫在一起，取一個好的品牌名。不要太過在意公司的名字。 怎麼能夠用一個非常普通的名字，來作爲這個熱力系統的品牌名。這種方式是很多發明家、企業家所熱衷的一種方式，忘掉這種起名的方式。
INC：除了名字之外，這家公司還需要什麼？
特勞特：: 足夠的錢，沒有足夠的錢你無法進入潛在顧客心智。因爲唯一能夠推動產品進入市場的是讓這個產品成爲一個大生意，而這讓個生意成爲大生意，就需要做足夠的廣告。儘管目前只是針對一個行業-建築行業。它仍然是一個需要通過展會曝光、需要投入資金去推廣它的不同的產品。 然而他並沒有足夠的錢花在市場推廣方面，於是他通過被一家併購解決了錢的問題。
INC：讓我們一步步的來看這個案例， 你們是否在承包啥雜誌上面以大幅的廣告開始它的推廣？
里斯：沒有，你需要從公開宣傳開始（公關），因爲編輯並不喜歡寫一些太過廣告化的文章。他們喜歡大篇幅的報道新的內容，也是他們所關注的叫做新聞的事件。
特勞特：所以你要做的就是爲行業出版社組織一場報道活動，把他們放在飛機上。讓潛在客戶看到這些產品，讓他們與承包商、建築業主、租戶交談。然後你在全國各地建立了試驗系統。之後，你再通過廣告和展會展臺以及準備銷售人員需要用到的展示材料。
是否需要花費很多資金，這是必須的。這也是爲什麼很多小公司並沒有真正做到這些，需要的資源太多。
INC：在針對小企業方面，在您的書中似乎沒有真正的避風港，必須從競爭或潛在競爭的角度來看待所有營銷。
特勞特：在商業領域第一個趨勢就是競爭，任何人都需要對此有任何懷疑。我們從未見過競爭如此激烈的商業環境。若干年前，你可以打開一個市場。在競爭對手還沒出現之前，你可以風光幾年。然而今天，這可能只能持續幾個月，你就會遇到競爭，似乎不可思議。
還有一個值得留意的事就是，戰略失誤最終造成的代價可能非常高昂。我記得在60年代，在RCA公司推出電腦業務之前，已經投入好幾十億美金。它被視爲企業重大的一種崩潰，在那之前還沒有發生過類似的事。
然而今天，這類事情經常發生。AT&T在個人電腦上的銷售額下降了10多億——這真是一個糟糕的戰略。通用汽車推出多款類似的產品，模糊了多個品牌，失去了各自的焦點，市場份額急劇下降。這些都是基本的戰略問題。IBM，這家曾經很自大的公司忽視小型機市場，逐漸被迫無力參與更大範圍的市場競爭。
我所表達的意思是你今天犯了一個戰略錯誤，會有更多的人踩在你的背上向上爬。在十年前，類似的事情並不存在。你一旦犯了這樣的錯誤，你一定會得到市場的懲罰。
沒有人能夠擺脫任何東西，即使是最大最富有的。
INC：關於你們所提出的有關競爭以及戰略定位的觀點，多大程度影響了廣告行業的那些同仁們？
特勞特：我認爲我們的思想觀點對經理人員有着巨大的影響，延展開來，是對整個的營銷行業。但是廣告公司會做有目的的選擇，可以肯定的是他們並不想踏入戰略這個行當。對他們來說，這也比較安全。因爲一旦出現什麼問題，這些代理機構可會經常這樣說：“你看，這廣告很棒，但是你的戰略似乎缺點什麼”。
里斯：你會發現，如果你提供1億美元的廣告預算給到一家廣告公司。實際上你可以保證他們不會給你任何戰略建議。他們如此着迷於能夠從中拿到1500萬美元的佣金。他們並不想說任何你可能不同意的話。所以他們更像是短期廚師。朋友，你今天想要什麼，想要投放6個電視臺--好，你馬上就會看到。想要投放廣告牌的廣告，我們也有。
特勞特：廣告公司們想要做的更多是技術層面的---或唱或跳或修飾。問題是大多在廣告公司的夥計有時會忘掉了是幫客戶賣產品而不是電影票。他們想做一場熱賣的電影。
小結
正如特勞特先生所言，美國市場本身就是國內市場參考借鑑的營銷實驗室。有着大量的成功案例、失敗案例。在學習定位、實踐定位的過程中，我們除了通過閱讀相關定位書籍，我們還可以通過相關視頻、有關艾.里斯先生與傑克.特勞特先生、勞拉女士的相關採訪文章。
在傳播實踐定位思想方面，我們會不遺餘力的如兩位定位之父一般，持續提供更多有價值的內容。
推薦關注-筆桿營團隊最新出品
如需瞭解更多，可關注公衆號
回覆關鍵詞：寫作
推薦閱讀：