内容引言：
这篇访谈是1987年4月1号，Inc.com对艾.里斯先生和杰克.特劳特先生的一次对话。当时二人仍在一家公司，并未分家。
在前面翻译若干篇有关艾.里斯与杰克.特劳特先生的短篇采访，这次我们集中时间将该篇相对较长的文章翻译成中文。
供有需要的企业家、定位学习伙伴、定位实践伙伴从多个角度了解艾.里斯先生和杰克.特劳特先生的定位思想以及观点。
关键词： 多元化、聚焦、名字问题、竞争导向、市场主导、变与不变
比较适合：企业家、定位爱好者、定位实践者
INC：在企业如何定位自己的品牌方面，你们看到过的他们最经常犯的共同错误是？
里斯：太多的公司经常改变，这意味着他们正在失去聚焦的点、失去他们的个性。如果要我们给些最基本的建议，它是：当你拥有一个产品，或者一个产品标识起些作用。不要改变它，让它继续运行。
特劳特：当一家公司陷入困境，你会发现大多数时候这与扩张有关。大多数情况的扩张并不十分必要。为了实现增长，公司高管经常听从一些营销人的建议。公司不得不将现有公司的好的品牌名延展到新的产品线。在扩张的同时，也意味着公司面临新的竞争、以新的身份参与竞争、需要大量的开发成本（市场、产品、人员等）。这些都很可能会带来更大的问题。
INC：有没有什么案例？
特劳特： People Express，一个小的、成功的以游击的方式运作的品牌，飞往其他公司不愿意去飞的地方。然而他们又做了什么呢。当他们获得一定的成功，他们立刻远离他们的舒适地带，并且告诉大家：我们要飞往更大的地方，和一些大公司竞争，去购买更大的飞机。
他们想要大干一场，然而他们并没有成功。邓.布尔，他们的首席执行官，说的非常贴切。他的这句话经常被人拿来开涮：“当我的母亲走到我的面前说，希望你不介意我非美国航空公司，只是多了几美元”我知道我已经陷入了麻烦。这也是他们逐步退出市场的原因。他们曾经拥有一个非常聚焦的，有一定防卫能力的市场优势，然而他们做了不恰当的延展。同样的事，也发生在很多公司身上。
INC：那么，关于多元化和用一个品牌名覆盖更多产品，您认为是不恰当的方式？
特劳特：是这样的。如果你现在看一看正在发生在大公司身上的事，如华尔街上的重组。你会意识到多元化已经变得越来越没有价值，每个人都在回归根本-更聚焦的点。现在，市场的游戏方式是主导市场----拥有一个行业或者拥有一个细分市场。如果你幸运的话，你也可以是第二个。
INC：为了能够控制特定行业或者细分市场，你需要做到多少的市场份额？
里斯：大多数人认为如果他们是市场领导者，他们就会拥有一个市场。很多时候这个离他们真正能够到达的点还有一定距离，尤其在中小企业方面，这个来的更真实。更多的小公司主导市场应该像IBM主导电脑行业一样。不要满足于20%的市场份额，想一想70%的市场份额。或者想一想柯达在胶卷行业的市场份额，达到85%。
INC：你们是否看到类似的公司?
里斯：如你所知，我们还没有看到能够充分的发挥市场领导者的公司。90%的公司都错失了利用现有资源最大化自身市场份额的有利机会。对大多企业来说，最重要的事是扩大市场份额：如果你做信封，问问你自己有没有办法让企业使用更多的信封；如果你是柯达，从广告电影转向转向宣传摄影。
但是或许把你的产品推向国际市场，可能来得更容易，只有很少的企业以这样的方式拓展。我的意思是：如果你的产品在占据世界人口7%的美国市场有效，那么为什么不去争取另外的93%人口的市场。
INC：如果你还没有接近主导市场该当如何，这可能是更常见的情况？
里斯：确实如此，大部分公司并没有获取足够的成功、或者彻底的失败。他们大多在中间市场徘徊。他们并没有一个主导市场的产品，而是他们拥有五个产品。在这些产品当中，也没有一个强大到能够主导一个市场。然而，他们也并没有怎么亏损。他们是怎么做的？他们往往手指交叉，祈祷明年会变得更好。
INC：你们是否有过这样的案例---在一个品类成功过、或者在一个品类失败过？
里斯：皇冠可乐。或许你不记得这个品牌。这家公司做出了第一瓶Diet可乐。在这个时间点上，为了能够聚焦他们的所有力量在Diet 可乐上。他们应该放弃他们的无法获取更大市场份额的常规可乐，然而他们并没有这样做。他们现在还在用常规可乐同可口、百事竞争。健怡可乐市场同样不及人意。最近他们找到我们，向我们咨询如何与Slice（百事的果汁苏打）竞争。我们告诉他们，不要再惦记这个。
INC：所以，你们没有接受他们的咨询？
特劳特：噢，我们接受了。但我们对这个并没有很好的感觉，他们第一次联系我们的时候，他们只是对如何有一个更好的产品名字有兴趣。如何更大发挥这个事实：这款饮料拥有20%或者25%的果汁，比百事旗下的Slice高出至少两倍。我们给他们想了一个强有力的名字。
里斯：是这个名字：Squeeze。
特劳特：他们的回应是 ：“这个非常有意思，但我们不知道我们是否真的花大价钱推广它”。他们又是如何做的。 这家公司还有另外一个产品线-产品名字叫做Nehi,--一个很少人买和喝的老古董饮料。他们决定将我们给他的另外一个名字Froot组合到Nehi这个产品上，变成了 Nehi Froot。因为Nehi已经在市场做过推广，他们认为这样更省钱。我们只能对他们说：“祝你好运”。
INC：他们就这样和百事公司面对面的开战。百事这家公司你们有在书中提到它是美国最伟大的营销公司之一。
里斯：它之所以伟大，其中一个最主要的原因就是：它能够抵挡外界诱惑，持续坚持,持续聚焦。百事懂得如果你能够长期在重复同样的品牌信息，品牌会变得更好而不是更差。同样，它也会变得更有效。 像你看到的那样, 百事的年轻一代广告已经持续25年了。虽然他们每年都在换代言人，如某一年是莱昂纳尔·里奇，下一年可能是迈克.杰克逊。但是在基本面上，他们没有改变他们聚焦的点。
市场给到他们的回馈是：
INC：让你成为第二选择，久负盛名的营销方式。但是更多的第三品牌、第十品牌该如何操作?
特劳特：一旦最高点被占据，剩下的就是第二、第三、第四品牌或者更多其他品牌的竞争。他们必须被视为备选品牌。他们必须一步到位地爬上用户心智阶梯。至于排名第10位的品牌。祝你好运，它并不参与主要的竞争。不久之前，一个哈佛大学的心理学家发现，即使是在高关注度品类，任何一个人大概只能记住七个品牌。
所以当你的品牌位于第8、第9或第10，你就需要想一想是否以游击的方式运作，并且需要考虑是否重新定义、调整自己所在的品类。你需要让自己找到有机会占据主导地位的更小的细分市场或者一个子品类。
INC：像你们刚才描述的，听起来很简单而且很合理。但是知道什么时候撤退，去支持游击的方式运作。或者相反的话，例如什么时候进入争夺第二品牌，而注入新的力量。当你处在市场竞争环境的时候，或许不会那么清晰的能够知道什么时间合适。
里斯：是这样，这个时候需要更多的是对市场的敏感以及丰富的商业经验。举一个例子来说，我们曾经让美国汽车公司像游击队一样思考自己的作战方式，让他们放弃乘用车业务，转而聚焦在他们更具竞争优势的吉普业务。然而，他们的管理层却决定走与此相反的方向，他们不得不向前推进直到在国内汽车市场占据一半的市场份额。现在他们的市场份额在25%左右。我们告诉他们这种努力，不会让美国汽车公司成为第二品牌，在这方面他们没有实现的机会。
顺便提一下，克莱斯勒是另外的一个案例。与美国汽车公司相比，克莱斯勒是一个更大的汽车公司。当艾柯卡接管克莱斯勒的时候, 他不可能决定乘用车是注定要失败并且还要进入的业务。克莱斯勒拥有更多的工厂、拥有更多的员工、拥有更多的经销商。让他们放弃乘用车业务，一点都不现实。克莱斯勒并没有小到要以游击的方式参与市场竞争。然而美国汽车公司却需要。
INC： 让我举一个例子，例如一个人，他在销售一种商品。与竞争对手相比，差别并不是很大，对他来说可能的增长战略会是？
特劳特：一个有趣的战略是，将商品转变成一个品牌。当一个商品变成一个品牌，大多数时候意味着更高的质量。但并不总是这样，总有一些可以其他可以发挥的空间。以汉堡为例，假设10年前，你试图在麦当劳和汉堡王的竞争中出售汉堡包，你需要一个能够应对这些大玩家的想法。你可能会在外送上突破，这个现在已经变得非常流行。
INC： 但这如果是一个很好的想法，是否有人希望麦当劳或者棒约翰来模仿？
特劳特：事实上，这也是我们碰到的小企业经常遇到的最大问题。他们想要一个更好的做生意的方式，增长也比较快，开始梦想成为另一个IBM或者麦当劳。
但问题更多的在如果他们确实有比较好的想法，他们大多时候也很难长久的依靠它发展。
市场上有太多的小公司在为大公司做产品测试。当大公司看到一个不错的想法或者发明，他们会立马扑上。这是他们的防御策略，小公司当遇到大公司的直接竞争的时候，能够做的很少。
INC：那么有没有一些实际的案例？
里斯：我们所做的就是让更多小公司意识到他们可以主导的市场的大小。一种应对方式是不管如何都要聚焦，聚焦在一个细分市场，或者一个区域市场。另外一个很好的应对方式是：是寻找与金融、营销和具有强大生产能力的伙伴，接受你的想法并与之合作。例如通过合资、特许经营的方式拓展市场。
特劳特：达美乐的披萨就是这样开始的，拥有一个很好想法的游击类型公司---30分钟速送披萨。他们非常聪明地围绕它建立了一个全国性的特许经营权。我们觉察到这将挑战必胜客-披萨第一品牌的市场地位。
他们能够做到持续的聚焦、做到足够的简单。他们能够有效避开所谓的营销专业人员的建议：如我们现在市场发展不多，为什么不多加些位子，做些啤酒的生意。下一个发生的很可能的事就是必胜客开始和你展开面对面的竞争。这个时候公司就会遇上很大的竞争难题。很可能会重蹈最开始提到的人人航空公司的覆辙。
INC：披萨、汉堡、航空机票，这些都是大众消费品。在企业对企业的产品服务销售方面，也就是说B2B品牌，你们是否有做过研究？
里斯：基本的底层规律是一致的。例如现在，我们正在合作的一个伙伴，他想到为公寓提供一套新的加热系统。用以替代天然气、石油或电力。即使这套系统的效率非常好，这位企业家在开拓市场，想要获取承包商认可的过程中仍然面临不少阻力。
特劳特：这是一个典型的定位问题。他已经在这家公司工作15到20年，他甚至连一个品牌名都没有。 他的这个热力系统使用多种热源，所以他的第一挑战就是让这个概念同语言联系在一起，取一个好的品牌名。不要太过在意公司的名字。 怎么能够用一个非常普通的名字，来作为这个热力系统的品牌名。这种方式是很多发明家、企业家所热衷的一种方式，忘掉这种起名的方式。
INC：除了名字之外，这家公司还需要什么？
特劳特：: 足够的钱，没有足够的钱你无法进入潜在顾客心智。因为唯一能够推动产品进入市场的是让这个产品成为一个大生意，而这让个生意成为大生意，就需要做足够的广告。尽管目前只是针对一个行业-建筑行业。它仍然是一个需要通过展会曝光、需要投入资金去推广它的不同的产品。 然而他并没有足够的钱花在市场推广方面，于是他通过被一家并购解决了钱的问题。
INC：让我们一步步的来看这个案例， 你们是否在承包啥杂志上面以大幅的广告开始它的推广？
里斯：没有，你需要从公开宣传开始（公关），因为编辑并不喜欢写一些太过广告化的文章。他们喜欢大篇幅的报道新的内容，也是他们所关注的叫做新闻的事件。
特劳特：所以你要做的就是为行业出版社组织一场报道活动，把他们放在飞机上。让潜在客户看到这些产品，让他们与承包商、建筑业主、租户交谈。然后你在全国各地建立了试验系统。之后，你再通过广告和展会展台以及准备销售人员需要用到的展示材料。
是否需要花费很多资金，这是必须的。这也是为什么很多小公司并没有真正做到这些，需要的资源太多。
INC：在针对小企业方面，在您的书中似乎没有真正的避风港，必须从竞争或潜在竞争的角度来看待所有营销。
特劳特：在商业领域第一个趋势就是竞争，任何人都需要对此有任何怀疑。我们从未见过竞争如此激烈的商业环境。若干年前，你可以打开一个市场。在竞争对手还没出现之前，你可以风光几年。然而今天，这可能只能持续几个月，你就会遇到竞争，似乎不可思议。
还有一个值得留意的事就是，战略失误最终造成的代价可能非常高昂。我记得在60年代，在RCA公司推出电脑业务之前，已经投入好几十亿美金。它被视为企业重大的一种崩溃，在那之前还没有发生过类似的事。
然而今天，这类事情经常发生。AT&T在个人电脑上的销售额下降了10多亿——这真是一个糟糕的战略。通用汽车推出多款类似的产品，模糊了多个品牌，失去了各自的焦点，市场份额急剧下降。这些都是基本的战略问题。IBM，这家曾经很自大的公司忽视小型机市场，逐渐被迫无力参与更大范围的市场竞争。
我所表达的意思是你今天犯了一个战略错误，会有更多的人踩在你的背上向上爬。在十年前，类似的事情并不存在。你一旦犯了这样的错误，你一定会得到市场的惩罚。
没有人能够摆脱任何东西，即使是最大最富有的。
INC：关于你们所提出的有关竞争以及战略定位的观点，多大程度影响了广告行业的那些同仁们？
特劳特：我认为我们的思想观点对经理人员有着巨大的影响，延展开来，是对整个的营销行业。但是广告公司会做有目的的选择，可以肯定的是他们并不想踏入战略这个行当。对他们来说，这也比较安全。因为一旦出现什么问题，这些代理机构可会经常这样说：“你看，这广告很棒，但是你的战略似乎缺点什么”。
里斯：你会发现，如果你提供1亿美元的广告预算给到一家广告公司。实际上你可以保证他们不会给你任何战略建议。他们如此着迷于能够从中拿到1500万美元的佣金。他们并不想说任何你可能不同意的话。所以他们更像是短期厨师。朋友，你今天想要什么，想要投放6个电视台--好，你马上就会看到。想要投放广告牌的广告，我们也有。
特劳特：广告公司们想要做的更多是技术层面的---或唱或跳或修饰。问题是大多在广告公司的伙计有时会忘掉了是帮客户卖产品而不是电影票。他们想做一场热卖的电影。
小结
正如特劳特先生所言，美国市场本身就是国内市场参考借鉴的营销实验室。有着大量的成功案例、失败案例。在学习定位、实践定位的过程中，我们除了通过阅读相关定位书籍，我们还可以通过相关视频、有关艾.里斯先生与杰克.特劳特先生、劳拉女士的相关采访文章。
在传播实践定位思想方面，我们会不遗余力的如两位定位之父一般，持续提供更多有价值的内容。
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