OKR是來源於英特爾、谷歌的方法，在國內包括華爲、知乎、今日頭條等公司都在廣泛使用。
隨着人們對KPI績效考覈表現出更多的詬病，OKR也越來越受到更多人的關注，但是由於很多人並沒有成體系的去學習，OKR在實際運用上，還存在着很大的提升空間。
本月23日，洛陽企業家讀書會的書友齊聚河南青峯網絡會議廳，共同學習了關於OKR的工作方法。
O=objective=目標，KR=key result，更具體應該是KRs，KR是關鍵結果，從OKR字面上，其實要求我們要最大程度的關注目標，並且依照關鍵結果聚焦到具體操作上。
如何設置目標，如何拆解目標，如何最後執行好，是我們一直面臨的問題，當我們不知道自己想要什麼的時候，就一定會出現他最不想要的結果。
宏觀層面，OKR是一套嚴密的思維框架和紀律要求，旨在確保員工的緊密協作，把精力聚集在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
個人層面，OKR作爲員工個人的效率提升工具，以幫助提升員工的執行力。
所以，OKR注重的驅動員工的內在動機，而不是外部刺激。
當員工缺乏工作積極性，效率一定會低下，因此，經常會反饋爲盡力而爲，而不是全力以赴， 而關鍵在於他們缺乏明確的目標，結果和工作反饋。
從目標的制定要求上，目標一定要具體、正向、通俗易懂，避免出現例如“業績要環比大幅增長”這樣的模糊目標。
KR是關鍵結果，應該不只一個，一般來說是1-3個，一定要是可量化的，具備一定的難度，也不可是高不可及的，並且具體可落地。
同時，KRs可以是正向度量的，例如業績提升的比例，也可以是負向度量的，例如，庫存週轉率降低一定的比例或具體的天數。同時也可以是範圍型的，復購率、留存率、續費率控制在一定的範圍內。
在谷歌，OKRs通常以0.0到1.0的等級進行分級，1.0意味着目標被100%地達成。每個關鍵結果都會被單獨評分，然後使用粗略平均值相應地對目標進行評分。
OKR的最佳達成率在60%-70%。也就是0.6-0.7。得分太高說明目標定得過低，得分過低說明沒有達成自己可能性範圍內的目標。
OKR要根據項目的大小制定合適的週期，一般而言以季度爲週期，OKR同時需要按照執行層級來制定，先制定公司層面的OKR，再設定業務單元的。
從OKR的制定流程上來看，也要細化，通常來說，有如下五個步驟：
第一步：制定-頭腦風暴，第二部： 精煉-召開OKR研討會，第三步：對齊- 識別依賴關係，聯合定義KR，第四步：定稿-獲准高管團隊的通過，第五步：發佈-嚴格分類，長期跟蹤。
OKR要層層鏈接，避免出現筒倉效應，又叫穀倉效應。
企業內容經常容易出現自上而下的溝通不暢，部門間各自爲政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就象一個個的穀倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了穀倉與穀倉之間的溝通和互動。
因此，制定OKR也應該先從團隊整體運營的角度去制定。
在執行層面，審視評估和校正工作是重中之重，很多OKR項目失敗的原因正是缺乏這些環節。
OKR工作法一定是最大程度的調動員工的內在動機追求。
當我們目標清晰，公司各部門高度協同，通過合理掌握和運用OKR工作法，一定能夠戰無不勝。