信息化八大失敗典型分析

信息化八大失敗典型分析

轉自：中國計算機報

幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項目背後，隱藏着怎樣的心酸和無奈？"獨家策劃"欄目記者組長期廣泛蒐集信息化失敗案例，並深入挖掘其後深藏的癥結所在，總結出八種信息化項目失敗類型，問題集中於軟件產品、客戶、廠商三個方面。

　　調查顯示，由於軟件產品而導致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產品不成熟，軟件廠商現炒現賣；其次國外軟件產品本土化不到位，淮南爲橘、淮北爲枳；其他的基本源於產品不匹配，客戶小腳穿大鞋。

　　由於客戶自身需求不明確而導致的信息化失敗案例數量不少。客戶朝令夕改決策不穩定、過於理想化的信息化規劃脫離現實、內部關鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。

　　來自軟件企業的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業實施能力不強，或者是來自軟件企業的經營管理風險。

　　爲了更好地體現這八種類型的內涵，我們精心選取了經典信息化失敗案例。出於種種原因，我們隱去部分企業的真實名字。最後，我們統計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內容能給在信息化建設中的企業一些啓發。

　　一：現炒現賣

　　失敗理由

　　使用不成熟的產品、趕時髦,是信息化一大忌

　　"走吧走吧，我們不上信息化！"

　　煙臺A公司的技術部部長老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心裏又恨又氣。兩年前在B公司時的PDM（產品數據管理信息系統）建設經歷，至今還讓老王心有餘悸。

　　老王原來在一家生產自動化成套設備的集團公司工作。在2000年的時候，集團職工已經達到了3000多人，擁有8個產品開發服務事業部。保管公司圖 紙，是老王他們技術部的重頭活兒。但是由於自動化設備產品單價高、生產批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發放，最多時一天需要發放一萬多張圖紙！老王 的部門專門有10多人進行圖紙繪製、複製、分檢、摺疊發放和修改維護等工作。每個人的工作強度都很大，人一忙就愛犯錯誤，使用錯誤版本現象經常發生，給公 司生產造成大量損失，老王沒爲這少挨領導的罵。

　　老王聽說現在國內已經有十幾家可以做PDM系統的廠商，心下大喜。2000年3月，領導拍板，老王雄心萬丈地準備上信息化，潮流一把。

　　2000年3到7月，老王他們先後考察了國內外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實話，老王他們雖然是設計方面的專家，但對信 息化實在一竅不通。不過，一看別的企業搞得這麼好，心裏羨慕極了，沒顧上反思這樣"一片大好"的形勢是不是有點不太對勁，再加上那家軟件公司的產品還是行 業協會推薦的，老王他們很快就選定了，領導拍板：總投資150萬，項目上馬。

　　從2001年1月簽約開始算，已經3個月過去了，軟件公司先後派來了三批項目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執行過程中 更是顯得經驗不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗收目標，完全沒有了當初投標時那種"一切包在我身上"的 氣勢，只是一味地要求拖延時間。

　　來自對方項目人員的一次酒後真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發展起來的一個新方向，該公司自身也對PDM一知半解。但是國內企業對PDM的需求又迫在眉睫，爲了能夠搶佔市場，只好臨時組建一支隊伍，現炒現賣。

　　項目人員閉門造車而成的系統成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司乾脆就中止了項目推進，老王他們開始自己錄入數據。直到2002年4月， 又一批項目人員進入公司，纔開始重新整理前期工作。捲土重來的項目人員對未完成部分先後發了幾個實驗版本，都因與系統衝突較多沒有投入使用。

　　到此時老王確信，這個產品的開發管理明顯成問題，由於缺少測試環節，產品不成熟，項目執行過程怎麼可能不反覆！

　　2002年5月，分管行政的副總經理終於對項目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領導痛批，要求他對這件事情負責任。2002年6月，老王終於遞了辭職信，離開了公司。

　　後來，老王聽說2002年8月A公司正式結束了項目。而直到結束的那一天，各種信息化模塊離規劃方案仍然相差甚遠，一百多萬元都打了水漂。

　　點評

　　轉爐瓜子、糖炒栗子，當然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統，要趕時髦，您還是悠着點兒吧。不成熟的產品成爲國內信息化項目失敗的一個重要原因，

　　"什麼叫成熟產品？只要有一個成功案例的產品就是成熟產品！"某國內大型軟件公司CEO的這個經典觀點爲人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯誤不提也 罷。PDM？我們做！PLM？我們也做！剛剛起步的中國軟件企業居然一夜間全成了萬能公司。而沒有經過嚴格測試等環節的軟件產品只能給客戶帶來悲劇。

　二：小腳穿大鞋

　　失敗理由

　　產品不匹配，再好的系統也帶不來成功的信息化

　　在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把"殺豬賣肉"做成一個大產業，達到年產值近百億元的，在國內還是絕無僅有。

　　雙彙集團擁有40多個子公司，7個生產基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200餘家連鎖店。隨着業務不斷擴展，企業的生產、銷售、庫存等情況 越來越難掌握。過去分支機構和連鎖店的訂貨、退貨等業務主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產計劃、備貨計劃、發貨計劃等通過手工彙總統計來完 成，工作量極大。幾十家分店已經有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在"十五"期間發展到2000家分店，得要多少人統計數據？而且數據缺乏準確與 及時性，經常發生有的店已經沒貨可賣，而有的店卻有餘貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應收賬款等重要數據無法及時掌握，造成 整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現象相當普遍。

　　無奈之下，雙彙集團向信息化求助。

　　1999年，經過招投標後，雙彙集團與國內一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經過調研後，系統採用C/S結構，在數據同步問題上，設立 Modem池，一天同步一次或兩次。可是事實上，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前臺，要裝一年才能完成， 費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統要升級，還得每個門店跑一回，萬一前臺出點故障，就是去那調試也是不現實的。

　　系統設計還有一些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求-雙匯當時的計算機就都成了擺設，門店和數據庫不能真正實現數據同步-領導不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應。

　　意識到這些問題之後，該ERP公司試圖進行修改。可是一旦真的開始修改，ERP公司就發愁了。因爲雙匯的模式非常特殊，他們既是集團化運作，同時又獨 立覈算，下屬有屬於工業的生產廠商，又有屬於商業的直銷門店，又有代銷方式的批發商，因此係統複雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由於大部 分職工對計算機的認識程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎麼完成任務，只好交白卷走人了事。

　　雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經驗教訓，開始了第二次信息化之旅。採用J2EE平臺，B/S四層結構；ERP軟件採用了"一次編碼、到處運行"的純 Java語言編寫，可以在主流硬件環境及操作系統平臺上運行，實現了跨平臺應用；雙彙集團真正實現了內外數據共享，協同商務，工業與商業一體化。

　　點評

　　殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什麼大問題。但要是擱在信息化領域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動路啦。

　　由於對信息化項目的不瞭解，信息化項目中產品不匹配的現象時有發生。由於產品不匹配而造成的信息化項目失敗比比皆是。

　　對於企業而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實施過程中傷筋動骨，可不是一件小事。雙彙集團的案例或許能夠給您一些啓發，無論是小腳還是巨足，只要找準了自己的尺碼，信息化就能帶企業行萬里路。

　　三：水土不服

　　失敗理由

　　淮南爲橘、淮北爲枳

　　本土化是洋ERP要過的第一關

　　2002年6月，號稱"中國ERP第一案"的北京三露訴聯想案在經歷了15個月的馬拉松式審判之後終於有了定論：用戶方(北京三露廠)"退貨"，實施服務方給付用戶方200萬元人民幣。

　　1998年，北京市三露廠感到原來的財務軟件難以適應大規模企業的管理，並且需要將財務、採購、庫存等數據進行整合，從而決定上ERP。3月，三露與 聯想集成（後來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件 是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的"婚姻"，卻因爲Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題，進而出現了"婚變"。

　　與其他ERP案例的開始大同小異，聯想集成系統有限公司當時是瑞典Intentia公司的獨家代理。在接下來的實施階段，出現了幾個難以解決的問題： 首先，Intentia軟件產品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現，致使員工難以使用；其次，系統提供的後臺報表和數據採集的方式不符合國內財務制 度和需求習慣；第三，軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標準流程和實施方法論來實施。

　　當時MOVEX在中國沒有支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。後雖經過實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派 人來三露廠解決了一些技術問題，但是由於漢化、報表生成等關鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項目失敗。

　　合作的結果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術問題，而且合同簽訂不嚴密不規範，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標準。計劃書上沒有雙 方當事人的簽字，每一次業務修改雙方負責人也沒有簽字，這些問題其實都暴露了技術項目管理人的法律認知缺失及實施經驗的嚴重匱乏。

　　第一次實施ERP失敗8個月後，北京市三露廠開始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項目第一期工程通過驗收，ERP帶來的效益逐步顯現。

　　點評

　　ERP不是服務器，需要實施，需要本地化。

　　當時的Intentia不瞭解國內情況，只用一個代理完成所謂的實施任務，對很多國內問題沒有意識到或也沒機會意識到，無論是國內企業的管理實情，還是國內財務制度，根本不清楚，導致好東西到了新地方就水土不服，是項目失敗的關鍵。

　　直到今天Intentia在中國仍然有很多成功的案例，而三露廠後來和合佳的配合，證明三露是一個對信息化有認識而且有能力的企業。信息化失敗的原因在於彼時的產品還沒有足夠的本土化。

四、朝令夕改

　　失敗理由

　　客戶決策不穩定使得信息化

　　項目無所適從，最終走向失敗

　　某半導體設備製造商，年產值2億多美元。1995年3月，該公司從某軟件公司購買了一套在當時算是比較不錯的ERP軟件，並計劃在一年內完成項目實施，取代公司原有的、已經過時的MRP系統及其他管理軟件。

　　爲此，該公司專門成立了包括所有高層主管和主要中層主管在內的指導委員會，由公司的執行副總裁具體負責整個項目，並由IT部門技術人員和公司各部門的 主要業務骨幹組成了多個相關的實施小組。表面上看，該公司ERP項目得到了足夠的重視：有足夠的人力物力，計劃了足夠的時間。應該說項目能比較容易獲得成 功，但到了1995年11月，項目的進展卻大大地落後於預定的時間，要在計劃的1996年3月投入使用已經沒有可能。

　　IT部門的負責人告訴公司，這種狀況是技術力量不足所導致的。由於軟件需要修改的地方太多，於是公司決定再多請一些技術顧問，同時縮小軟件修改範圍，並把投入使用的時限推後了3個月。

　　此時項目的諮詢顧問對公司的感覺一個字，就是"亂"。大家都在忙，卻又只是各忙各的。各種會差不多天天開，卻沒有什麼實質性的內容。顧問意識到，這個ERP項目的問題遠遠不只是技術力量不夠或軟件修改難度大，而是來自用戶的多變需求。

　　該公司提出了一些不切實際的要求和計劃，並且實施方法總是在搖擺不定。差不多每個部門都對軟件提出了各種各樣的修改要求，並得到了項目負責人的肯定。 大家都認爲，新系統應該具有他們想要的任何功能，所以公司就決定根據自己需求定製軟件，但問題是很少人考慮自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和時間 上的緊迫性，後來雖然被迫縮小了軟件修改範圍，但是這些不切實際的要求和計劃給項目造成的影響已經難以逆轉。

　　來自領導層的問題使得客戶需求毫無方向。上面的領導層只會空洞地發號令，下面也缺少真正能領導ERP實施的技術骨幹。到底什麼需求才是真正有效的需求根本沒有人去判斷。

　　這種混亂局面一直持續到1996年8月，此時，項目仍然沒有實質性的進展，投入使用遙遙無期。這時，該公司突然僱了一個新的IT部門主任(原IT部門 主任自己宣佈退休)。大家都傳言，這個項目要有大的變動，整個項目組人心惶惶。果然，剛進9月份，公司就宣佈項目停止，IT部門的幾個中層主管被解僱。

　　點評

　　今天是砸鍋賣鐵也要信息化，明天卻畏畏縮縮要收山不幹。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步實施。這種朝三暮四的客戶也未必碰不得，只是無論是軟 件廠商還是實施顧問的第一件要做的工作就是幫助客戶明確自身的需求，一旦決定，絕不輕易改變。否則，客戶朝三暮四、猶豫不決帶來的後果是兩敗俱傷，無論是 經濟損失還是名譽損失，都夠受一陣子的。

　　五、跑了和尚垮了廟

　　失敗理由

　　來自軟件企業的風險，客戶怎能抵擋得住

　　交大博通是最近的"明星"企業。

　　一筆6676萬元分銷業務因交易異常被申請立案偵查，交大博通代理產品渠道分銷業務暫停。受此影響，1月12日，交大博通的股市一度急跌，收盤價爲 11.74元，僅爲上市以來最高價的46%，交大博通預計2004年度公司將會出現業績下降。事件所影響的，自然也包括了它的全部用戶。

　　回想近一兩個月來國際軟件業巨頭的頻頻收購，賽門鐵克收購Veritas、甲骨文收購仁科、CA收購Netegrity、BEA則瞄準了衆多同類對 手。對軟件公司經營中的種種問題，最讓人揪心的除了股民，恐怕就是軟件公司的行業用戶了。衆多實施過程中的軟件項目會受到怎樣的影響？會不會成爲事件的犧 牲品？

　　哈爾濱醫藥集團（簡稱哈藥）下除了上市公司哈藥股份所包括的9個生產工廠和兩個商業公司外，還有13家非主體企業。偌大的攤子需要藉助現代化的手段來管理，按照基層員工的講法是"老闆信息化決心已下"。

　　2000年，哈藥決定上ERP項目，哈藥ERP項目首期工程計劃投資在1000萬元以上。像哈藥這樣還沒有開始上ERP系統的大企業，1000萬元投 資計劃只是一個起點，廠商們更加看重的是後面的利益，因此，競爭異常激烈。2001年10月，利瑪擊敗華旭成爲哈藥ERP項目實施服務的總承包商。哈藥與 利瑪正式簽訂的協議總金額高達700萬元，項目實施服務費用爲370萬元左右。協議還規定，利瑪除參與哈藥ERP實施服務之外，還將負責後續支持服務工 作。

　　2002年3月份，項目正處於敏感時期。哈藥ERP實施出現了戲劇性的變化，利瑪和大股東光明集團之間的衝突開始激化，實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集體譁變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職，城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。

　　2002年11月4日，哈爾濱醫藥集團近1000萬元的ERP項目在近8個月的停頓後重新啓動。充分吸收第一次的經驗，哈藥在第二次選擇實施夥伴上採 取謹慎的策略，哈藥集團副總經理及幾位項目組成員奔赴山東魯抗醫藥集團有限公司取經，要求4家新入圍的諮詢服務公司，對哈藥相關人員分別進行ERP培訓， 並且拿出各自的實施方案來參與最終的角逐。哈藥集團又一次重新上路了。

　　點評

　　高科技企業也是高風險企業，這些站在風頭浪尖的新公司對於最新的資本運作手法、企業經營手法總是勇於嘗試。可是他們面臨着的又是不夠成熟的產品，不夠 穩定的客戶需求，還有不夠規範的市場，要想找一個完全沒有風險的軟件廠商，難。可是對於信息化項目而言，哪家也不是一錘子買賣，長期合作伙伴在這裏不是一 句空話，而是發自肺腑的真需求。

　　無論對於哈藥還是IT廠商，1000萬元都不是一個小數目。在ERP實施過程中，由於軟件公司倒閉或併購重組導致項目停頓或停止的案例糾紛不斷。 ERP是否成功，不完全決定於技術。軟件公司方導致的項目風險如何規避，誰來負責？在軟件企業的併購大潮下，被併購公司曾實施過的項目又由誰來負責與繼續 維護？

六、失落的烏托邦

　　失敗理由

　　過於理想化的信息化規劃只能再造海市蜃樓

　　沒有人比汽車商更舒服了，車還沒造出來就已經被客戶訂走了。也沒人比今天的某些造車者更難受了，由於長期積累下來的內部管理因素，面對蒸蒸日上的紅火 市場，只能幹瞪着眼看別人掙錢。北京吉普汽車公司這位"老大哥"，產銷量連年下滑，與人氣旺盛的汽車銷售市場形成了巨大反差。

　　與北京吉普的市場表現類似，北京吉普的信息化進程也總是讓人恨得的牙癢癢。北京吉普過去不溫不火的信息化着着實實讓企業少吃了好大一塊蛋糕，他們與其他汽車企業比，是"輸在了起跑線上。"

　　北京吉普十年的信息化磨難歷程在國內實屬罕見。

　　北京吉普最早的網絡化建設是從1985年開始的，當時投資100多萬元，建立了ARCnet企業級網絡，並把它作爲企業管理信息系統的平臺和基礎。隨着局域網技術的飛速發展，ARCnet網絡無論在傳輸速度、傳輸協議，還是在網絡擴展、升級能力等方面都大大落伍了。

　　爲保證公司網絡能成爲MIS、CAD/CAM等系統可靠和穩定的集成平臺，公司在1996年對舊網絡進行了徹底改造。新網是100/10MB交換式快 速以太網，AT&T佈線，從計算機中心鋪出的8根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠600餘臺微機，大部分爲586以上PC。通過64K

DDN專線及網對網、點對網、點對點的通訊系統，實現了公司與國際互聯。用撥號方式還可以進入克萊斯勒公司遠程通訊系統，查詢和傳輸產品和銷售數據，同時在Internet上建立公司主頁，使公司逐步走向世界。

　　高規格的硬件投入暗示了企業對信息化寄予的深厚期望。而與高規格的硬件設施不匹配的是，北京吉普的ERP建設從1993年開始，但卻一直沒有用起 來，2002年才重新開始調整，預計今年3月份正式開始實施。從1993年到2003年，整整10個年頭，北京吉普終於品足了ERP酸甜苦辣的各種滋味。

　　1993年，北京吉普購買了美國SSA公司的BPCS軟件，這是當時比較流行的ERP軟件。該公司信息化主管對媒體表示，現在看起來當時買這套軟件有 些超前，本身管理基礎沒有到位，所以真正上的時候遇到問題。當時沒有用起來的主要原因也是因爲內部管理有些問題。最簡單但也是最要命的，是各部門的零件編 號、產品結構都不統一，爲出現信息孤島，不能協同埋下了隱患。在諸多的管理內因還沒有解決的情況下，一套軟件又能起到什麼作用？

　　過於理想化的信息化規劃往往由於脫離實際，只能成爲海市蜃樓。

　　點評

　　過於理想化的信息化規劃往往由於脫離實際，只能成爲海市蜃樓。而一步到位的烏托邦式信息化規劃是很多企業易犯的毛病。

　　2003年，北京吉普重又拾起了當初沒有應用成功的SSA的BPCS系統，但這次的實施卻改變了策略。腳踏實地，聚焦核心，抓住問題"穩準狠"地下手，成爲北京吉普新的信息化風格。

　　七、城頭變幻大王旗

　　失敗理由

　　客戶關鍵領導人物的更替，將使信息化項目的戰略方向發生改變

　　1999年4月26日，長虹總經理倪潤峯聽了近9個小時的彙報，最終拍板確定把ERP作爲長虹第一代信息管理系統。作爲我國自主品牌的驕子，長虹的一 舉一動一直備受矚目。從大打價格戰、買斷彩管等諸多大手筆市場運作，到轟動一時的換帥風波，均成爲人們茶餘飯後的談資，ERP項目的實施也因此成爲當時 IT圈內津津樂道的實例。但就在2000年7月16日長虹ERP一期正式上線之後，來自各方面的不和諧之音不絕於耳。

　　有傳言項目上線之後，長虹的IT人員都走光了；有傳言因爲在ERP項目實施期正值長虹領導班子換屆，使IT人員在需求把握上無所適從；有傳言長虹採用的SAP

R/3系統與後臺IBM的DB2數據庫性能不匹配，數據無法讀取；甚至有傳言長虹在上線兩年期間都沒有任何系統升級的消息，可能已完全棄用了R/3系統； 今年年初，聯想集團董事局主席柳傳志與倪潤峯的高峯會談則更堅定了一些人有關聯想要利用自身實施R/3的經驗幫助長虹走出困境的論點；某諮詢公司人員甚至 透露，在業內有相當多的ERP廠商的銷售人員在競標時都將長虹作爲一個失敗案例來攻擊競爭對手。

　　據資料顯示，長虹於1999年4月26日正式由倪潤峯總經理確定實施ERP，同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啓動項目實施。2000年 5月，倪潤峯退居二線，趙勇繼任總經理一職，同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺，倪潤峯正式復出。而上面所列業內有關長虹ERP失敗 的傳聞在2001年4月之後便愈演愈烈。

　　2001年，長虹改革的主題是克服大企業病，集團和股份公司領導班子合併，二級部門由72個經調減、合併、增設爲61個，中層幹部由337人調整爲 181人。在ERP實施上，中層管理幹部的態度和能力很大地影響了實施的結果，有的部門領導重視程度比較高，實施效果就好，有些部門領導對ERP的理解還 不夠，實施過程中難度就比較大。內行人都知道，在這種劇烈的變化時期，實施ERP是不明智的。

　　頻繁更替的中高層管理者是長虹信息化失利的癥結所在。

　　點評

　　今天的長虹雖然因爲詐騙一事鬧得沸沸揚揚，但是長虹作爲中國家電企業的優秀代表，企業競爭力依然不可小覷。不過從信息化項目角度看，長虹卻不是常勝將 軍。在信息化進程中關鍵任務的更替顯然是主要原因之一。即便長虹前後領軍人物均視信息化爲重中之重，但是由於重要職位的更替，領軍人物無論是自身心態的調 整還是對情況的熟悉瞭解都有一個過程，而信息化建設的最好推進時機則被白白耽誤。

八、一知半解的傳道人

　　失敗理由

　　如果實施方出了問題，

　　客戶只能被掩蓋在其中

　　北京北重汽輪電機責任有限公司領導對合作方西門子的工作方式很是羨慕。

　　以前西門子的工作人員來的時候，大箱子裏裝的都是圖紙、尺子和筆等工具，邊交流邊畫圖，然後再拿回去討論。現在他們只需要寬帶，就可以通過電話跟在西門子辦公室裏的同事交流了。如果做好了，信息化好處還真不小。

　　但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的領導們還是對8年前公司的ERP失敗經歷心有餘悸。

　　一直以來，北重公司就比較重視新技術。早在1996年，北重公司就從各個渠道瞭解到ERP的好處。當時在國內，瞭解ERP的人並不多，但是北重公司就 非常前瞻地下了決心要上ERP。經過一番選型以後，北重公司選定了國外一家叫EMS公司的產品。當時EMS公司產品在國內由A公司代理並實施。EMS公司 的產品在國外同行中有非常多的成功案例，北重的很多國際合作夥伴都是EMS的客戶，北重對於上EMS的產品信心十足。

　　當時在進行需求分析的時候，A公司瞭解到北重公司勢力比較雄厚，因此，爲了一口氣拿個大單，完全沒有考慮自己可能並不具備實施北重這個大公司的ERP的能力，直接就建議北重公司上了全套的ERP產品。

　　真正到了要實施的時候，A公司才發現自己對ERP的理解遠遠不夠，根本沒有能力把整套ERP實施下來。於是，A公司就跟北重公司建議，只實施進銷存算了。

　　到了這一步，北重公司也沒有辦法了，只好先實施進銷存。可是，真正實施進銷存的時候，A公司發現，進銷存也並不簡單-單是各項指標就有1千多項呢！於 是又跟北重商量，只上採購的物料清單好了。到了上物料清單的時候，A公司又發現物料清單也不容易。就這樣，這個項目一直拖了一年半，最後不了了之。

　　全情投入的北重公司此時無可奈何，沒想到周密的計劃既然敗在了實施能力太弱的A公司身上。

　　而今，重新對信息化充滿嚮往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是請專業的人士來做諮詢，然後又請諮詢公司來給提建議，最後，內部纔開始做規劃。現在北重公司的CIO活躍在各個信息化研討會上，希望這一次的信息化不會出任何問題。

　　點評

　　某諮詢公司培訓顧問時傳授的一條重要技巧就是，當客戶問到咱不明白的話題時，不說話，微微一笑，是最好的反應。離開客戶後再查資料弄清楚這些問題，下回顯擺。這樣裝腔作勢自然有道理：既然客戶迷戀國外的先進管理理念，那麼我就用先進理念砸。

　　有些時候，實施人員，尤其代理其他公司產品的公司實施人員，對產品並不十分了解。而且，實施人員往往是隻瞭解技術，而企業的管理並沒有很多的瞭解。這也就導致了很多信息化項目的失敗，因爲事實上，信息化只是實現企業管理的一個手段。

　　因此，企業在進行信息化建設的時候，同樣要考慮實施人員的水平。但是，僅僅是依靠實施人員的水平是遠遠不夠的。

　　那麼，到底什麼樣的實施人員纔是好的實施人員呢？這就需要企業有一雙明亮的眼睛。怎麼纔能有明亮的眼睛呢？北重公司後來的做法就是一個比較合適的方式：儘量地參考第三方面的觀點。

　　真的勇士

　　每一家企業都忌諱談起自家的醜事，信息化失敗案例也因此在各類資料中尤其鮮見。成功的模式幾乎是無法複製的，但是失敗教訓的借鑑意義卻十分重要。

　　企業形象的建立，是依靠過硬的產品質量和持續的發展能力說話的。如果企業能夠坦誠說出自身信息化失敗的原因和癥結，無疑將有利於整個國家信息化建設的進程。

　　道理人人都懂，但是真正揭開傷疤讓大家看的卻沒有幾個。這些願意將自身信息化失敗資料提供給大衆的企業是值得尊敬的，因爲他們使得其他企業可能少走彎路，他們爲整個社會的進步做出了貢獻。

　　今，我們的案例表中的大部分企業都已經走出或計劃走出信息化低谷。我們祝願這些真的勇士一路走好！