企业信息化现状
存在问题
信息化建议
原则
目标
规划
投资回报
建设周期
说明
提要
为了更好地厘清企业信息化现状，深入理解信息化建设目标，提高企业信息化水平，为企业提供包括内网办公、两厂生产等全过程数据实时动态管控，提升企业办公和生产效率，有效降低库存，加快资金周转率，提高工作效率和管理水平，特制作此信息化建设草案，供议。
企业信息化现状
通过对于分公司1和分公司2两家公司的初步了解，结合与两家公司相关人员访谈，可以看出，两家公司IT架构清晰，系统设置合理，综合考虑各种硬件、软件配置的适用性、可行性、性价比。
网络结构方面，分公司1和分公司2公司都是光纤公网固定IP入户，从源头上保证两家公司内部网络速度的流畅。两家公司都设有本地服务器，且选用IBM机架式服务器从硬件上保证了服务器的速度、安全，同时该服务器兼做文件服务器、财务服务器和数据库服务器（泰特尔公司）。同时还设有网络共享打印机，公司内部网络组织结构都是使用二层主流交换机（TP-Link 1024s），且内部每个客户端PC机上都设有固定IP，固定IP地址使PC机运维、管理更方便。
软件使用方面，除了日常常用的办公软件外，还有公司内部自行开发的办公平台，包括了日常工作的大部分工作，解决了日常办公的很多问题，且应用非常广泛，方便灵活。同时在分公司2公司内部还使用金蝶K/3ERP管理软件，以财务为核心，包括财务会计、供应链管理（采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算）、人力资源模块，具有很好的优化管理基础。
存在问题
在对两家公司的走访过程中，也发现了一些问题，具体如下：
Ø 信息相互孤立
从目前来看，上海总公司、分公司1、分公司2三家公司都有自己的系统和平台，包括财务软件（用友、金蝶），都有自己的服务器系统，但是三家公司还不能在统一的操作平台上进行操作，形成相对地信息孤岛，无法更好地汇总来于几家公司生产、办公信息，从而对信息、对反馈不能进行更好地处理和整合。
Ø 应用不充分
现在上海总公司应用最充分的就是办公平台，基本解决大部分办公需求。分公司1内部使用的系统为金蝶K/3ERP，该系统现在大部分都是由财务部门、 仓库部门、采购部门使用，其它部门应用还比较少，且只有4个并发点。而生产过程全过程包括“销售——采购——入库——出库——领用——生产——成品入库——出库——回款”等整个流程还不能有效地形成闭环，还不能在泰特尔公司内部很好的开展和应用。
分公司2因为刚搬新厂不久，财务软件使用的是用友U8产品，而公司内部除了一台文件服务器外,没有内部协同办公平台，也没有涉及整个生产环节的管理系统，大部分信息还是按照传统方式进行处理和管理， 这种方式可能会带来效率低下、信息不及时、不流畅、各种工作信息无法及时监督和及时归档等问题。
Ø 信息整合与个性化
各分公司由于生产信息松散地存在于各公司的各个系统当中，直接影响各种文件归档、查找、管理和共享，同时由于信息不能有效整合，无法及时对这些信息汇总作深入分析，进一步发现问题，无法对各公司数据进行系统评估，无法对公司进行统一部署，进而可能会影响公司决策。
对于公司组织结构内部各角色来说，每个角色的关注点不同，需关注的信息自然有所不同，但由于信息是松散的组织，无法根据岗位角色自动对现有的信息进行有效的分类、整理、进而对每个不同的角色展示不同的信息。而依一般规律，公司的信息几乎每个月就会以倍数增长，每个角色要查找自己关注的信息会越来越长。从而会影响公司效率。
信息化建议
Ø 原则
目前公司网络规划完善，信息化系统具有一定的应用基础，建议采用“整体规划、分步实施”的原则，依据企业处于不同的阶段进行不同的信息化建设，结合实际，逐步实施，分模块、分系统推行，不冒进和快上，形而上，搞“形象工程”。
Ø 目标
信息化建设的目标是使用软件为企业管理服务，因此信息化建设应该包括完善企业管理，梳理企业管理表单及流程，并使之顺畅运行。
分公司1由于搬新厂，网络、文件服务器基础相对完善，但是涉及企业内网行政办公、各种合同、手续流转、审批还正在健全中，而涉及企业生产管理的全过程监控还比较薄弱，可以先在内部推行内网办公平台，建立各种日常办公，生产各环节审批等管理，实现无纸化办公、监控各生产环节，之后结合财务软件升级，选择合适的ERP软件、模块把涉及生产管理各环节数据进行汇总，集成和处理，能够使不同角色都能看到关注点的数据，并以数据透视表、透视图等方式直观体现，从而完善企业管理。
分公司2由于现有金蝶K/3 ERP，该ERP软件中已经供应链各模块，包括采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算，还有财务会计等模块，目前看基本能满足生产管理需要，可以从生产各环节对该软件充分使用，按正常生产环节流转起来，在各部门充分应用后考虑与OA接口，实现对公司内各数据的透视管理。从OA与ERP接口，并在OA协同平台上实现数据透视功能费用要比在ERP上实现该功能要低得多。
对于外贸公司而言，由于现在自行开发的应用平台，已经基本满足大部分要求，而且外贸公司大部分都比较熟悉该平台，前期可以考虑自有平台与外部购置的平台平行运行，减少使用的不适应性。
Ø 规划
根据目前国内企业信息化建设的现状，结合实施信息化的实际，在企业实施信息化建设当中最近几年每年都约有20%的失败率。在这些失败的案例中，问题是多方面的，有企业对软件实施期待的问题，有软件本身的问题，还有实施过程中实施人员对企业管理、流程认真不足的问题，还有软件在企业上线后没人使用，形成“僵尸软件”等等问题。究其原因，都跟企业对软件的评估与推广有关。因此，进行风险管控是企业信息化过程中必须要考虑的重要因素。
为了有效地降低风险，结合我们公司“集中管理，分散经营”的现状，从管理角度要实行“一把手”工程，需要公司最高层领导支持和推动。信息化建设方面可以考虑采用“三步走”策略——从简单到复杂。第一步，即软件部分先上线OA协同办公平台，OA系统主要完成公司内部各种流程、表单、生产各环节审批，包括简单的CRM、HRM等功能，并着力进行推广。第二步，在公司真正内部实现无纸办公化，OA系统应用程度很高以后，根据实际情况考虑将公司内部财务系统进行整合，实现统一的操作平台。第三步，在集团公司与各公司财务软件统一平台后，就形成统一的对外数据接口，再考虑增加ERP的部分模块，ERP系统增加模块主要用来存储生产过程产生的各种数据，并在ERP上线推广后将ERP相关数据与OA对接，决策层可在OA系统平台查看数据。形成商业智能BI系统，使其对企业内部各种数据进行有效整合，有效避免“凭经验、拍脑袋”的风险和隐患，真正实现数据能为公司高层提供辅助决策依据。同时OA系统、CRM系统、财务系统和ERP系统都上线运行之后，根据公司需要，可以自行开发一些个性化的软件系统，对上述软件系统的进行补充。
如果说信息化建设采用三步走是遵循人的认识规律，有效解决软件上线风险的话，那么信息化建设风险很高的实施推广则可采用“从点到面”的方式。点，就是以分公司1为点，把公司各种流程、表单、管理制度都能在OA协同平台建立并推广开来后，切实解决了很多工作当中的问题后，可以积累一些有益的经验，之后可以向集团下其它公司推广，实际完全的行政、生产数据无纸化、数据管理集中化、数据分析透明化。
根据信息化建设的整体规划，为保证数据安全，网络规划采用“集团公司—VPN——子公司”模式。即各公司具有独立的服务器，在集团公司设置总服务器，集团公司与子公司之间通过VPN相连接。OA、ERP等程序和数据服务器都存放在集团公司机房，各子公司通过VPN（具有网络加速功能）连接到OA、ERP服务器上。依照集团公司光纤8M带宽，分公司1和分公司2公司都是光纤接入的网络，两家公司接入集团公司服务器速度应该很快，只有很小的延迟，不会页面很卡打不开等类似情况。同时VPN连接可以解决敏感数据在数据传输过程的安全问题。具体网络拓扑图如下：
Ø 投资回报分析
公司的任何投资都希望得到回报，而且越高越好，信息化建设也不例外。但是相对于IT项目“真金白银”的投资来说，其回报是难以用数字计算的“软回报”。其特点就是投资收益的难以计量、收益期限的不确定、无形收益、需要连续投资和收益易受外在大环境影响。有些是定量的，而有些是无法量化的。可以量化的数据包括：
u 降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差）；
u 合理利用资源（缩短生产周期、订单周转天数、采购成本费用、提高生产效率、减少库存面积、减少加班）；
u 按期交货，提高客户服务质量（按期交货率）；
u 降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润；
u 减少财务收支差错、减少经济损失。
不可量化的数据包括：
u 公司高层和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况；
u 企业员工面貌和素质有很大变化；
u 管理人员从事务性工作解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作；
u 规范公司管理，对产品质量有保证作用。
总得来说，IT项目投资给公司带来的回报可分为三个层次：基本的第一层是，提高效率，即加速现有流程，节省大笔开支；第二层，可以提高生产率，即以减少的人力、物力完成更多的工作；第三层，可以完善或改变企业的经营模式，从而获得竞争优势。
根据公司现在的硬件基础结构，IT项目投资中包括三方面成本：一、计算机应用基础设施费用，主要就是各种计算机系统和网络设备，大约点总投资的30%；二、应用系统软件的开发、购买、集成费用，约占总投资的40%；三、应用系统的实施、维护、升级和推广等费用，约占总投资的30%。具体投资与成本主要包括：(1)项目前期准备工作；(2)项目的系统选型投资；(3)IT硬件的投资；(4)IT软件的投资；(5)IT网络的投资；(6)IT以及相关技术和管理的培训投资；(7)项目咨询投资；(8)项目系统测试投资；(9项目系统转换投资；(10)项目系统安装投资；(11)项目系统运行投资；(12) 项目系统管理投资；(13)项目技术支持投资；(14)项目内部维护投资；(15)项目的机会成本；(16)项目的隐含成本。而其中一些成本，可以由公司内部消化，不计在内。
而投资的效益则需要一段时间才能显示出来。小型软件系统投入运行后需3-6个月才能显示出来，而大型系统，像ERP系统经济效益一般在6-12之后才能显示出来。我公司IT项目投资成本（估算）大概包括：
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项目 |
费用（单位：万元） |
备注 |
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硬件 |
12万+6万 |
计算机硬件系统、网络设备 |
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软件 |
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包括OA、CRM、ERP等 |
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维护 |
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后期运维 |
但根据IT项目建设经验和行业大致标准，其间接经济效益指标基本在一定的范围内，如下表
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信息化建设间接效益指标 |
业界统计范围 |
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存货周转率提高 |
20-40% |
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应收账款周转率提高 |
减少应收账6-7% |
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销售费用降低 |
8-11% |
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制造费用降低 |
12% |
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管理费用降低 |
4-12% |
而若计算IT项目的投资回报率ROI，需要考量的财务数据包括：销售收入、平均库存余额、平均应收账款余额、销售费用、管理费用、制造费用、采购费用、产品销售成本、销售利率以及资金成本。具体数据需要汇总系统上线前的“旧数据”，系统上线正式运行一段时间后的“新数据”，可以更好的进行投资回报率的分析对比。但一般来说的投资回报率如下(其中投资回收期具体时间需计算得出，表中数字指大致范围)：
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项目 |
单位 |
数据和指标 |
备注 |
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间接经济效益 |
万元 |
待定 |
建设与经营期5年平均 |
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投资回报率 |
% |
待定 |
建设与经营期5年 |
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财务内部收益率 |
% |
待定 |
建设与经营期5年 |
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投资净现值（折现率10%） |
万元 |
待定 |
建设与经营期5年 |
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投资回收期 |
年 |
3.5-4.5 |
含建设期3年 |
Ø 建设周期
完成OA、CRM、HRM、MRP、ERP等包括行政办公和生产各流程管理全部信息化建设，初步预计建设和运营期5年，计划使用期10年。
说明：
以上数据和依据仅为分公司1和分公司2相关情况为例，且了解不够深入，难免有偏颇之处，规划建设以总公司实际IT五年规划为准，本文仅供参考。
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