產品團隊的每個成員都非常重要。任何一家追求成功的的公司都應該非常高效地完成從產品設計、搭建到市場投放的所有工作。我想說的是，這裏有一個角色對於打造出一款成功的產品來說至關重要，而且這個角色經常被誤解或與其它角色混淆——這個角色就是產品經理。
我們將在這篇文章裏一起討論作爲一個出色的產品經理應該具備的具體職責，然後一起來觀察這些優秀產品經理的特質是什麼，在哪裏能夠找到它們以及如何能夠形成和發展出這些特質。
角色與職責
產品經理這個角色在公司裏面經常擁有另外一個名字，而且與一些其它相關的角色綁在一起，比如：程序經理、產品市場、項目管理、工程管理，或者小公司裏面的創始人或總經理。這往往是我們在理解產品經理這個角色時遇到的第一個困惑。
在微軟和一些公司裏面，真正擁有產品經理職能的角色被稱之爲程序經理。讓人困惑的是，微軟同時也擁有被稱爲產品經理的角色，但其實微軟的產品經理更應該被看做是產品營銷。
我們也發現一些公司依然在使用非常傳統的概念來定義產品經理，他們將產品經看作是品牌經理。品牌經理這個概念最早來自於快消行業，但這個最基本的市場營銷職能僅僅屬於產品經理職責中的一個部分。
好吧，不管這個頭銜被具體叫做什麼，你會發現在每個偉大產品背後都會有一個出色的產品經理——就是本文即將描述的這一類。到目前爲止我們還沒有發現任何這個規律之外的例外情況。
將產品經理的角色與其他角色混在一起，比如產品營銷或項目管理，都會導致我們很難找到一個可以同時做好這兩項工作的人選。剛纔提到的每一個角色對於企業來講都是非常關鍵的，都需要對應其獨特的技能。雖然我們也知道有些大牛可以同時勝任多個角色，但這些人真的是非常難遇的（譯者注：產品管理本身是一門專業性極強的工作，也是現代企業中經常缺位的工作）。
進一步說，除了極其簡單的產品之外，所有產品都需要一名全身心投入的全職產品經理角色，只有足夠專注的人才能勝任。如果你安排一名產品營銷或者項目管理的同事去兼顧產品管理角色，即使這名同事同時擁有相關的一些技能，那她也很可能不會有足夠的精力來同時完成好這些不同領域的工作。不僅如此，你經常會從一個需要巨大產品管理工作的項目中發現一支由多名產品經理組成的團隊，這樣的情況並不罕見（譯者注：在以BAT爲代表的競爭激烈的互聯產品項目中，產品管理工作大多由產品經理團隊來完成）。
最常見的問題就是我們經常看到一名產品營銷被要求同時擔任產品經理的角色。當然，他或許在產品市場營銷方面有獨特才能，但是打造出一個產品與告訴這個世界它是什麼是截然不同的兩回事。（譯者注：這類問題通常發生在技術背景的企業，由於自身缺少市場感覺而導致過度依賴市場角色從而造成產品管理缺位）
我們會經常期待當前產品團隊裏的某個人能夠真正發揮出產品管理的作用，有時是研發負責人，有時是經理。如果他同時擁有所需的技能和精力的話看起來好像這樣也是可行的。但是通常的情況是，產品的問題都出現在最開始的時候。（譯者注：產品管理的大部分工作在於目標管理，過程中找幫手往往解決不了問題）
讓我們看看一名產品經理到底要對什麼負責：
識別並把握機遇
（譯者注：作者提煉得很精準，在激烈的互聯競爭環境中產品管理首先對目標負責，而產品目標的價值在於識別並把握機遇）
一個產品的想法可以來自很多地方，比如：
-你的消費者（用戶）
-競爭對手的消費者（用戶）
-行業趨勢與分析
-你所在公司的管理層
-市場與銷售的同事
-產品研發團隊
-你公司的客服代表
-你公司的運營同事
-你自己對於市場與技術的經驗直覺
作爲產品經理，你的工作就是對這些信息進行評估，然後識別出來哪些是值得把握的機遇，哪些要放棄。如果你確信找到了一個最佳的機遇，那麼你需要進一步評估出來如何才能實現最終的成功。（譯者注：這樣的工作遠不是畫畫產品原型就可以搞定的，絕大多數公司將產品創意與產品定位混爲一談。）
一份機遇評估可以提供兩個非常有價值的產出。其中一個，就是你決定放棄的想法，也許是因爲需求規模不足夠，或者眼下沒有可行的技術能力，或者與你的團隊或者公司本身定位不符的，或者任何一個其它的原因，這時你的價值就是防止你的公司在這個不值得的地方浪費時間和資源（譯者注：所以對於一名產品經理來說並不是一定要做出什麼，能夠明確出什麼不做同樣是一件非常有價值的工作）。另外一個，就是你獲得的那個非常寶貴的產品機遇，而且時機正好，你相信你的團隊可以爲此提供一個非常有效的產品解決方案。這裏最關鍵的就是，要識別出到底是怎樣才能在這個市場中取勝，管理層也會從中瞭解公司即將進入一個什麼樣的市場。
將對的產品在合適的時機推出
對於一名優秀的產品經理來說首先要負責將對的產品在合適的時機推出。這意味着一款產品不僅要針對目標市場進行恰當的功能設計，還必須能夠在現有技術條件下，恰恰在這個市場最合適的時間窗口下推出。顯然在不用去考慮技術可行性和必要的市場機遇的情況下去勾畫一款產品並不是一件很難的事情。同樣的，你可以毫不費力地打造出看一款並不那麼專業於解決用戶需求的產品。（譯者注：我們在考慮需求的時候往往忽視”時機“這個要素，但它往往對市場效果產生最直接的影響。）
產品管理的藝術就在於將你對目標用戶需求和期待的深度理解與研發團隊的技術能力相結合，從而定義出一款兼具說服力和可行性的產品。（譯者注：所以產品經理是站在各種矛盾交匯點的那個人，也應該是整個團隊中最擅長應對信息不對稱的那個人。）最終是否能夠將對的產品在合適的時機推出，完全取決於產品經理的洞察力、判斷力和抉擇力。在如此衆多的看似可能，甚至讓人期待的產品功能中，哪些能夠真正帶來產品的成功呢？目前的技術是否足夠成熟來保證我們所需的質量標準？我們能夠打造出一款在商業上有足夠盈利能力的產品麼？
通常產品經理會將定義好的產品需求通過某種形式的文檔詳細地表達給產品團隊，這樣的文檔被稱爲產品需求文檔（PRD）或者產品規格文檔。我們將在後面討論關於定義核心需求的過程，但是這些需求的所有者和最終責任人恰恰就是我們所說的產品經理。
給出產品戰略與路線圖
通常一款互聯產品會不停地演進和成長，所以當我們提起“產品”這個詞時，我們實際指的是這個產品所有的版本集。產品經理同樣需要爲在這個隨着時間演變的產品過程負責。這一點非常重要，具體有如下幾個原因：
第一，一支努力工作的產品團隊最想知道的總是：下一部該做什麼。比如，產品到這裏就結束了麼？或者我們的產品是否隨着時間得到了實際的提升來滿足不斷增長的市場需求？這些信息不僅僅只是用來吸引團隊的注意力，產品的戰略和版本規劃還可以產生非常明顯的團隊激勵效果。我們通常會因市場時機的變化而對上線內容進行一些妥協，但如果團隊能夠非常清晰地瞭解到那些他們完成的功能已經安排在接下來的某個版本中，他們會對自己的工作感覺更好些。（譯者注：對於產品經理來講，提前規劃版本樹這是一個非常有效的團隊溝通技巧，是譯者過往工作經驗中的必備環節。但要注意的是，不要過度依賴它去得出某個版本的最終目標。）
第二，當工程師們面對非常豐富的產品決策內容時，可以幫助他們最大限度地用發展的眼光的來爲產品考慮架構上的問題。顯然儘早給團隊越多的信息越好，而不是讓團隊面臨之後會做出重大改變的風險。（譯者注：做爲一名產品經理能否儘可能地提前給予技術團隊產品的全局感覺對於調動技術潛力至關重要。有經驗的產品經理經常會通過這一點來讓自己的工作達到事半功倍的效果。）
第三，這樣做會讓銷售和市場部門瞭解產品的走向，幫助他們在與用戶和一些行業分析家溝通的時候能夠提供更豐富的信息。用戶總是希望提前獲得產品下一步的動向，但由於這些信息很可能會隨時調整，所以你在發佈相關的一些產品細節信息時一定要非常的用心。
一旦產品經理提供了這樣一份清晰並具有說服力的產品藍圖，描繪出未來幾年產品前進的方向，就應該用產品路線圖（或版本樹）將這些過程表達出來——產品在什麼時候應該具備什麼樣的能力和關鍵的版本內容？每個版本對應爲市場提供什麼價值？同時這些內容的細節都將沿着這個方向，在每個版本的具體的產品需求文檔（PRD）中被體現出來。產品經理不僅要對戰略方向負責，也要對這些步驟負責，要清楚產品演變的來龍去脈。產品戰略和路線圖要能夠反映出整體產品團隊的投入和支持，並且應該經過公司管理層的評審與覈准。（譯者注：這裏要注意我們的國情不同，而且企業管理的水平上我們依然與硅谷有巨大差距，所以將精力花在產品團隊內部溝通上，首先讓高層看奧效果更重要，除非你所在公司管理層對於互聯市場具備深厚理解。但顯然這是一件非常有挑戰但又不得不去做的事情。）
進行產品管理而非團隊管理
好像這一點並不難理解，但這確實是一項非常具有挑戰性的職責，即使是最出色的產品經理都會在這一點上遇到挫折。這項職責就是通過做好產品管理工作來領導團隊，而不是去直接管理團隊。
在絕大多數的組織中，產品經理並不直接管理任何一名真正參與產品打造過程的專業人才。工程師爲研發經理工作，設計師爲設計經理工作，測試工程師爲質控經理工作等等。這就意味着產品經理幾乎不可能依靠行政授權來完成團隊的領導。她不得不使勁渾身解數才能說服產品團隊按照她的吩咐來行動。作爲產品需求的負責人，她當然可以通過撰寫需求來對產品產生許多方面的影響，但也很快就會發現有很多能夠影響產品的決策權並不屬於她。在這種情況下，產品經理必須充分使用她的說服能力。
一名優秀的產品經理能夠和團隊的成員建立並發展出非常強有力的合作關係。這種關係來自於彼此之間的尊重，以及她依據事實得來的說服力、邏輯感、熱情和可靠的業績記錄。（譯者注：產品經理的口碑首先來自於自己的產品團隊，而非產品本身，這是尋找優秀產品經理的一個途徑）
爲什麼在產品管理的組織中會形成這種”無授權“的合作方式呢？這裏有兩個主要原因：首先，通常組織賦予產品經理一份額外的去管理衆多產品團隊成員的職責是不切實際的。把人員管理做好本來就是一份非常困難和艱鉅的工作。在管理工作中你需要讓所有成員的需求得到支持，關心他們的職業發展，處理團隊與許多項目之間的關係，管理資源的分配和調度。除非你所處一個極其簡單的產品和團隊之中，讓一個人去同時管理產品和管理打造產品的這羣人顯然是不合理的。
其次，當產品經理不得不去說服和推動團隊時，這裏存在一個非常基本的檢驗和平衡得失的原則，那就是團隊需要的是產品經理展示出來的客觀事實而非行政命令。如果這是一支非常強大的產品團隊，產品經理就會通過與工程師、測試、研發和市場的同事的思辨獲得更多有價值的信息。她可以獲得更多不同的專業視角，或者被迫進行更深度的思考然後帶着更有力的理由來進行下一步的推動。（譯者注：這是由互聯產品的高風險環境決定的，靠行政命令直接推動極其危險的。所以產品經理自身傳達出來的客觀性對於項目成敗非常重要，這種客觀性只有在這樣的機制下才能夠得以保證。從另一個角度看，產品經理承擔了很大一部分內部諮詢的工作。）
這種機制有時也會帶來團隊溝通上的僵局，特別是當團隊非常強大並且大家對於產品都抱有極大的熱情的時候（至少你應該這麼想），那麼這時通常就是需要獲得行政管理的介入和支持的時候。如果這是一個非常重要的決定，那麼一個更廣泛的討論就顯得非常合理和有益（指管理層參加）。
不可否認這樣的”無授權管理“會讓產品經理經常承受額外的壓力，因爲她不得不去努力說服團隊而不是簡單的指揮他們如何如何去做。並且這樣也會時不時拖延決策的整體進程。但事實上那些最優秀的產品經理都不會去期待產品團隊完全簡單直接地按照她說的去做——她更希望團隊的行動來自對她本人和產品的信心。
產品經理在與團隊建立這種必要的信任關係時，非常重要的一點要要時刻牢記：她不是架構師、項目管理或研發經理，她需要相信這些成員能夠做好他們的工作。對於曾經有過這些相關專業經驗的產品經理來說要做到這一點非常困難，但是對於一個健康的產品團隊而言，每個人都要首先做到的就是努力提升的是自己的技能而不是內部互相依賴甚至埋怨。（譯者注：國內大多數產品團隊在內部都有這樣的問題，用人標準不同，水平相差較大是直接原因。）
當然，這並不是說要成爲一個好的產品經理就不能向團隊提問題。相對於整個團隊而言，產品經理常常處在一個更有利於全面去看待產品的位置上去觀察潛在問題。所以關鍵的是要與合適的團隊成員一同找出問題所在，並讓他們對此問題負責到底直至解決。
成爲公司內部的產品代表
在整個公司中，產品經理也會被看成是產品團隊的代表。也許你會更願意一心撲在打造產品的具體工作上，而不是承擔這樣的一個虛名，但是一個經驗豐富的產品經理非常明白，如果忽略這個重要的角色將會導致項目資源流失，項目取消，從而無法得到公司方面的任何支持，而這一切都是產品成功所必須的。
做一名產品傳道士
一名優秀的產品經理會是她產品的傳道士——她會不停地爲產品做代言，向周圍的人解釋產品的好處和未來的願景。
實際工作中會有很多地方讓你發揮出產品傳道士的作用。你也許會被邀請到不同的團體中去做講演，比如其他的產品團隊、新僱員培訓、銷售會議或者客戶反饋討論會等等。你也有可能會被要求在公司的內刊上發表文章或爲管理層準備一次產品展示。
一名優秀的產品經理會非常認真嚴肅地對待這些工作以確保讓更多的人能夠理解和支持她的項目。所以她明白她需要儘可能地爲產品去準備一些可以重複利用的資料。特別是在大公司裏面，通常一名產品經理在項目期間常會爲產品做將近100次的宣講。所以平時多準備一些可以重複使用的資料，如加註解的演講材料，高質量的文章，易讀的階段性狀態報告都可以從長遠角度減輕負擔，這同樣也屬於產品經理的職責。
優秀的產品經理會針對公司的不同團隊完成產品的展示，其中有兩類非常關鍵的觀衆：公司管理層和市場與銷售團隊。
接受來自管理層的評審
公司的管理層是產品經理需要進行持續彙報的一個非常重要的角色。大多數組織都會進行某種形式的定期的產品評審會議。從這些管理層談中獲得認可是一件非常重要並且充滿挑戰的事情。它之所以重要，是因爲只有得到來自管理層的支持和資源保證，產品工作才能得以持續。它的挑戰來自於管理層們很少對產品經理或者其他成員個人有了解——他們想要對團隊有信心，但前提是他們必須認爲這份計劃是足夠站得住腳的。
優秀的產品經理會仔細考慮高層的關注點，並且會儘可能地進行前瞻性思考。她不僅知道什麼時候可以守護自己的觀點，還知道什麼時候可以快速地接受反饋然後繼續向前。顯然這裏最關鍵的是要孜孜不倦地緊跟那些還沒有答案的問題，至少確保在下次評審前它們已經被提前處理掉。當然還有一點非常關鍵，那就是做好功課，因爲你要呈現的是事實而不是簡單的觀點。（譯者注：用事實說話是產品工作的基本要求，但在這方面顯然絕大多數產品團隊沒有做到，也導致了產品討論過程讓人感到煩亂而無效）
在一家出色的公司中，管理層往往更傾向於聰敏、富有經驗和善於表達——這就是爲什麼他們能夠成爲管理層的原因。所以，看起來假設他們確實會從更高一個層次來做出判斷，併爲你的產品指出明確的戰略方向也是理所應當的。但事實上這是一個非常糟糕的假設，管理層們在識別有效戰略與提出有趣的建議方面的確很出色，但如何爲一款特定產品來制定策略並不他們必須具備的能力。高層在市場、競爭對手、技術、客戶羣和團隊方面普遍不具備深度的知識儲備，但這些都是構建一個成功產品所必須的。（譯者注：期待老大給予明確指示是產品經理經常出現的毛病）
這裏要留意的是，當管理層只是在表達他對於眼下選擇的一些考慮時，聽起來都特別像在給出一個非常明確的產品戰略性指示。優秀的產品經理會很清楚管理層能夠辨別出一個好的方案，但卻不會在它上面花太多時間。
與銷售與市場同事打交道
銷售和市場是另一個對於你來說非常重要的羣體。希望你已經在產品團隊中安排了一名負責營銷同事來對接銷售團隊。如果還沒有，作爲產品經的你很可能被要求來承擔這個角色。
市場銷售團隊總會有非常恰當的理由來要求弄明白產品下一步要做什麼，產品的會願景是什麼，產品的定位會是什麼。他們需要將你的這款產品與其它產品在品牌和定位上進行統一的安排，這樣可以確保核心用戶可以（通過市場活動）得到足夠的市場暗示並且做好使用這款產品的準備。
糟糕的產品經理會往往會避免與銷售團隊接觸，特別在版本發佈期間。但是要知道你銷售渠道會將你的產品提供給用戶，如果沒有他們你的產品哪裏也去不了。在一個多產品線的公司裏與銷售團隊保持分享是一件很不容易的事情，所以你需要努力確保銷售同事充分掌握了能夠幫助他們進行有效銷售的信息。（譯者注：相信現在很多國內的產品經理，尤其是純互聯產品團隊都很少有這樣的感受，因爲他們只是做到了產品設計+項目管理的角色。）
在產品即將發佈前與市場銷售團隊一起工作的最大的潛在問題在於可能產生用戶預期方面的誤導，包括時機、功能設定、兼容性等等。如果你提供了關於這些內容的細節信息，那你要明白你的競爭對手也會了解這些情況。（當一位銷售同事在面臨因競爭對手而失掉單子的情況下，他會將是所有關於一款“偉大”的產品信息提供給客戶，而客戶很可能會將這些信息分享給你的競爭對手）。如果你拒絕提供這些信息，銷售同事就只能依靠自己的揣測得出一些不正確的信息，同樣這對建立產品本身的市場預期來說也是很危險的。
另外一個風險就是銷售同事會過早地停止當前產品的銷售，而過多地將注意力放在還沒有發佈的新產品上。這樣會對公司的財務狀況產生非常小消極的影響。公司的銷售管理層可以經常在如何保持平衡方面提供積極的幫助。他們會非常理解當前的狀況，而且並不希望分食現有產品的銷售份額或者誤導客戶。
優秀的產品經理會與市場領域的組織緊密合作，以確保那些正確的信息可以在正確的時間裏送達到正確的人。
成爲用戶代表
一個產品從定義、設計、研發、測試到最終的發佈上線，整個過程中充滿了決策，其中的每一次決策都會影響最終的效果。在這些決策背後是無數次的團隊討論，而產品經理的職責就是當好核心用戶的代表。這也是爲什麼深度理解客戶並且建立同理心是那麼的必要。在討論中並不是每個決定都會從客戶的角度考慮，而且也沒有必要這樣。這裏最至關重要的就是最終要打造出一個對於客戶來說極具吸引力的產品。所以產品經理只有充分理解用戶，才能明白在討論中哪些抗爭是無關緊要的，而哪些是需要努力堅持的。
雖然產品團隊中的其他成員也可以成爲很好的客戶代表——擁有目標市場的相關經驗的產品營銷；熟知用戶使用場景的質控同事；能夠對用戶體驗的舒適度和容忍度進行鑑別的設計師，但是在產品團隊中最終能夠代表用戶聲音的還是產品經理。你需要確保用戶在每一個會影響到他們的產品決策中都被仔細地考慮（不管這些決策是直接的還是間接的）。
優秀產品經理的特點
能夠把上面這些職責都表現得非常充分的產品經理確實是鳳毛麟角，尋找他們也是一件非常困難的事情。在接下來的篇章裏，我們將一起討論，如何從個人特質、學識、態度和技能這幾個方面來尋找優秀的產品經理。
個人特質
大多數的技能是可以學來的，但不可否認依然有一些特質是非常難以被傳授的，恰恰這些卻是尋找一名產品經理的基本條件。我們成它們爲優秀產品經理的“個人特質”。
有一點我們是相信的，那就是一旦具備這些特質那麼其它的東西都是可以被學來的，但是如果缺少它們，那你只能處於非常辛苦的攀爬狀態中。
對於產品的熱情
就是有這樣的一羣人，他們就是熱愛產品。這種熱愛不會包含所有的類型的產品，但也不僅僅限於其中的某一類。優秀的產品經理會對好產品有一種天生的熱愛和尊重，不管他們從哪裏來，他們都會用這種方式來創造生活。（譯者注：這是優秀產品經理內心的動力）
熱情是打造一款產品的“必需品”，在進行產品定義的時候，它幫助產品經理能夠應付長時間辛苦的工作和各種難以應付的挑戰。不僅如此，產品經理還需要通過激勵她的產品團隊來完成工作，而這種熱情帶來的感染力可以幫助她做得更好。
所以你可以去直接地詢問產品候選人他們最喜歡的產品和原因，這樣可以更容易地分辨出你是否在與這樣一個具有產品熱情的人聊天。假裝充滿熱情並不是件容易的事情，僞裝很容易被暴露。比如可以從不同的方面來詢問。問問他們，作爲他們最喜歡的那款產品的產品經理，他們最願意優化的地方是什麼？也可以問問哪些是他們認爲糟糕的產品並請他們給出原因。
用戶同理心
理想的產品經理不一定非要從你的目標用戶中來（這樣做有利也有弊），但是絕對需要她擁有對目標市場的同理心。這個特質對於做大衆產品的高科技公司來講說往非常稀缺。（譯者注：所以像BAT這樣的公司最基本的產品工作是繪製用戶畫像來補充對於用戶同理心的感受能力）
我們在考慮用戶時，常常會我們自己或者自己的朋友當成我們的用戶來看待。但是目標市場很可能具有完全不同的價值、優先級、關鍵、容忍度和經歷。問問候選人關於目標市場的事情，看看他們覺得自己和目標用戶有什麼不同。嘗試去察覺候選人對於目標市場有什麼樣的感覺，最關鍵的是，候選人是否尊重目標市場並擁有強烈的同理心，還是認爲她的工作目標是去“啓發”目標市場。（譯者注：這也是我在面試時重點看的一點，是否首先尊重市場需求，而不是一味地想要改變。）
對於國際市場的產品而言這一點就更加重要，因爲你的產品需要面對不同的國家與文化。在國家與國家之間存在着太多的相同點和不同點。雖然許多差異並不會對定義產品產生影響，但是確有一些差異是非常有必要去認真對待的。那麼與你交談的這位候選人是否能夠足夠理解你的目標市場，然後給你以上的答案呢？
過人的才智
與生俱來的才智是無法被替代的。優秀的產品經理都具備快速學習的能力。出色的產品管理工作對洞察力和判斷力是有要求的，這兩者都需要敏捷的頭腦。勤奮當然是必需的，但是對於產品管理這份工作而言，僅僅勤奮是不夠的。
把這樣一羣精明的人招募麾下顯然不是一件容易的事情，很大程度上這都要依賴招聘經理的實力。對於公司來講如何僱傭聰明人本身是另外一個重要的話題，但如果你的目標是打造一款真正成功的產品，接下來講的足夠讓你遇到一名聰明的產品經理。
檢驗才智往往不會是一件容易的事情。假如你正在非常焦急地去尋找一名聰明並且洞察力強大的產品人選，這裏倒是有不少主觀的評估方式。
其中一個方法就是在問題解決方式上鑽鑽牛角尖。微軟在這方面就以高強度和高效率的面試方式而出名。具體講就是由一名或多名專家與候選人圍繞着一個問題進行深挖和死磕。這類面試並不是簡單地去看面試者是否本身具備問題所相應的知識（注意是知識不是才智），而是重點去看他們對於未知問題的處理方式。這些候選人是如何給出最終答案的？而且當候選人一旦給出答案的時候，面試官總就會換一些問題來繼續詢問候選人。面試官會讓這樣的對話不斷地深入下去，直到將候選人推到一個她完全不知道答案的問題面前，這時她會被要求非常清晰地給出這個問題的解決方案。這在實踐中是一種非常有效地檢驗候選人問題解決能力的方式。（譯者注：面對未知問題是產品經理最常見的處境，但是大多數團隊並沒有意識到這一點）
另一個方法就是在你的組織中找上兩三個人問問，誰最因爲他們的才智而出名，讓後他們來面試候選人，這樣也會幫你來辨別候選人的問題解決能力。在這類的面試中你不用去擔心面試官是否恰好擁有某方面的專業特長，而要重點去觀察候選人是否足夠敏捷，是否表現出了快速學習的能力。
職業道德
雖然並不是產品團隊裏的每一個成員都要付出相同程度的承諾和努力，但產品經理這個角色不是給懼怕努力工作的人準備的，這個角色需要很強的責任心。產品經理是最終對產品成功負責的那個人，這也是一名優秀產品經理肩上的重擔。
即使一名優秀的產品經理掌握了時間管理上的工作技巧，但她的大部分時間還是會被消耗在產品本身上面。你可以在擁有工作以外的家庭生活的同時成爲一名優秀的產品經理麼？我們相信當你已經具備了一定的資歷時是可以做到的。但是有很多人希望可以一週只工作40小時，特別是在他們下班後可以放心地把問題留在辦公室。很不幸，這樣的生活並不能讓你成爲一名成功的產品經理。
我們認爲要在一開始就對候選人非常坦率地表達出期望，讓他們瞭解出色地完成一項產品管理工作所需要的努力。但是要澄清的一點是，這不是在“要求”產品經理的工作時間——但如果你發現你不得不在關鍵時刻去要求一名產品經理去處理問題，顯然你找錯了人。
這裏也要注意的是，在產品項目的整個週期裏面，每個階段所需要的努力程度也是不一樣的。其中有一些階段的節奏更緊湊，要面對非常大的壓力。然而對於一名優秀產品經理而言，不會改變的是他們對於產品的關心程度和對成功的那份期待。
正直
在其它提到公司文化的話題中也會有這個特質，但是與產品團隊的其它隊員相比，產品經理是最能夠反映出公司與產品價值觀的那個角色。在絕大多數的組織結構中，產品經理並不擁有對項目團隊成員的直接管理權限，也就不能夠直接給予成員她的命令，而是通過她對團隊的影響力來完成工作。這種說服技巧是建立在共同的尊重和信任基礎上的。
優秀的產品經理會通過一段時間來展示出一個強大的產品團隊領導者所具備的特質與技能，從而贏得團隊的信任和尊重。如果產品經理自身的正直、誠實和勇氣沒有被她的團隊成員所察覺，那麼她將不會獲得完成這份工作所需要的那種緊密的團隊合作與效率。（譯者注：大多數產品經理並沒有意識到這一點）
一名優秀的產品經理不需要成爲團隊中的全才型專家，但是她應該深刻理解和尊重團隊中的每一名成員的職責，並且相信他們會做好各自份內的工作。作爲產品團隊與高層和銷售團隊的主要接口人，產品經理會常常陷入進一中窘況，比如被要求更快地發佈產品版本，或者爲某一羣“主流”用戶添加特殊的功能。產品團隊會非常在意和觀察產品經理是如何應對這些挑戰的。
評估一個人的正直與否與評估才智一樣的具有難度。對於有相關經驗的產品候選人，面試官可以詢問他們在過往的產品項目中是如何處理壓力的。從細節和具體的情況多瞭解一些是什麼讓情況更加糟糕，他是如何處理掉？
信心
很多人都認爲信心來自於經驗。好吧，當然經驗也許是信心的一個來源，但是許多非常有經驗的產品經理並沒有展現出應該有的信心（而且你會經常發現一些畢業生擁有爆棚的自信感，但這通常因爲他們並知道他們在做什麼）
信心是一個非常重要的特質，因爲包括產品團隊、管理團隊和銷售團隊在內的所有人都在期待着產品經理可以讓他們充分地相信，他們目前所投入的時間、金錢和視野最終會抵達成功。顯然這是一項困難重重的工作，尤其是在那些充滿壓力的艱難時期，大家會期待從產品經理哪裏得到靈感。
所以展現信心，並且時刻提醒團隊和公司爲什麼產品能夠成功，爲什麼我們的願景是對的，對於產品經理來講這些都太重要了。在說服團隊溝通過程中，信心是至關重要的因素。
溝通能力
大部分的溝通能力是可以通過學習獲得的，並且經過很多年以後可以成爲一名出色的演說家或者作家。在產品管理工作中溝通技能從一開始就被需要。正如之前提到的，產品經理是通過影響力而非授權來完成工作——這讓她的主要工作交付物無外乎就是是“寫”和“說”這兩種。
通過面試可以很容易看出口頭表達的技能，但是寫作能力就需要被單獨地進行額外地評估。在這裏我們建議讓產品候選人把之前他們做過的一些產品文檔帶過來做參考，比如產品需求、戰略規劃或者其他相關文檔。
溝通能力對於產品管理工作非常重要，雖然口音或者非母語帶來的一些語法問題會成爲關注重點，但它們並不意味着糟糕的溝通能力。目標人選應該能夠清晰地表達自我，讓別人容易理解他，並可以通過足夠強大的寫作能力來達到說服效果，但是口音和語法都不是最重要的。
經驗與知識
我們在這裏所提到的經驗，都是指那些產品經理在她早年的努力或學習中得來的。一名優秀的產品經理應該能夠在工作中展現出自己對於目標客戶、競爭對手、以及團隊與公司能力這些方面深刻的理解。
瞭解你的用戶
所有的一切都來自於你對目標用戶的深刻理解。那麼要如何才能瞭解到這些關鍵的信息呢？傳統的方式是首先委託專門的市場研究部門去進行調研與訪談，然後通過專業的方式來組織焦點小組來完成。只有對市場深入的洞察和理解才能真正地爲一款好產品提供靈感，但很不幸地的是，傳統的方式並不能爲產品經理提供這些“必需品”。
當然如果方法恰當，這些調研還是會有些作用的。但是對於產品管理來講，傳統的市場調研與焦點小組本身具有一些致命的缺陷。最明顯的一點就是你的用戶幾乎不可能通過這樣的方式提供你所需要的那些重要信息。並且當你去看這些數據的時候，它們往往已經被一些有相關專業背景的人處理過了，所以你無法獲得最原汁原味的初始數據。
許多公司會採取另一個方式，他們會從行業內最知名的市場調研機構去僱傭行業分析師來幫助他們理解目標市場與用戶。確實存在一些具備傑出洞察能力的行業分析師，但大多數機構都沒有這個水準。這些行業數據對於回顧總結是很有幫助的，但我們也看到有數不清的公司因爲過度依賴這樣的數據而對自己的市場產生了錯覺。
那如何才能避免我們上面描述的這些問題呢？顯然，你應該直接與你的用戶交談。但這項工作經常不會像說起來這麼簡單。（譯者注：安排定期與用戶進行直接交談時產品工作最基本的內容之一）
在大多數情況下，如果你直接去問一個用戶他想要什麼，他會告訴你只是希望在現在的基礎上更快、更好、更便宜。在如何爲目前的問題提供一個全新的解決方案這類問題上，用戶頂多會從一些可能存在的技術創新上去提出少量的想法——因爲與關注最新科技相比，用戶顯然更願意把他的時間花錢在其它事情上。
實際上你能做的就是去觀察你的用戶。你可以去研究他們實際上是如何使用你的產品和競爭對手的產品的——要看他們實際的行動而不是他們說的是什麼或者想的是什麼。這並不是說我們不尊重用戶，我們實際上都是這樣做的。優秀的產品經理會理解其中的原因的。
你可以在用戶他自己的使用環境中進行觀察（這裏建議是進行實地觀察），或者你可以把他帶到你的公司裏，比如可用性實驗室。（譯者注：可用性實驗室是騰訊最常用的用戶調研場所，可以通過專業的操作方式來得到更加客觀的用戶實際使用情況）
儘管去用戶自己的地方進行實地觀察的成本很高，但確實沒有其它方法可以替代，而且你應該儘可能多地去嘗試這樣的方式。你會從拿到的第一手資料中獲益匪淺。況且實際上你不需要完成那麼多的拜訪就能夠看到其中的規律和關鍵問題——它們往往會自己跳到你面前。
從目標用戶中挑選出一組用戶，並深入瞭解他們是非常有用價值的一種方法，你可以把他們當做產品開發過程中的決策諮詢小組。這樣的一組核心用戶通常被成爲“用戶顧問小組”，對於一款新產品來說，不僅可以作爲重要的用戶調研來源同時也可以作爲初始用戶來使用。這裏最關鍵的就是要確保你並不是簡單地直接按照用戶顧問小組的意見來完成工作，你仍然需要努力去理解他們到底需要的是什麼。能夠擁有這樣的一羣積極樂於幫助的核心用戶可以加速很多決策的落地。
關於瞭解用戶還有非常重要的一點，就是通常我們都特別容易將自己看成是核心用戶，但實際我們並不是。這一點非常危險，因爲當我們把自己都看成是用戶的代言人之後，我們就賦予產品完全不同的使用標準。這樣的窘境會帶來許許多多不同的消極影響，但這些都只會導致一個結果——一個破洞百出的產品。比如你可以完全非常熟練地使用產品，但是對於這類產品完全不瞭解的目標用戶來說，這很可能會是個極其複雜、令人懊惱和完全不能用的一款產品。
再比如，鑑於我們已經與我們的產品共同度過了幾個月或者幾年這樣的一段時間，我們會對新版本的發佈產生焦慮，但真實的目標用戶可能甚至都沒有時間去想你會發布什麼，就更不用說還要找時間去安裝這個新版本或者去探索新功能。優秀的產品經理會不斷努力地更新他的視角。（譯者注：始終第三者客觀心態與產品負責人心態是產品管理工作最大的矛盾，也是挑戰。）
瞭解你的產品
除了目標用戶與市場之外，你還需要對自己產品的潛力具有同樣深刻的理解。如果你能夠擺脫眼前的這些限制，從更多的可能性上與用戶聊聊，就會很容易發現某些必然會取勝的東西。
舉個例子，如果聯邦快遞可以確保用更加廉價的方式在一小時內完成國內快遞而避免過夜，它的業務將獲得極具地增長。當然，目前的運輸技術並沒有達到這個水平。不管怎麼樣，你都應該注意不要太輕易地讓機會跑掉。當史密斯（聯邦快遞首席執行官）提出他可以既經濟又可靠地將包裹在隔夜送達時，絕大多數人都認爲他不可能做到。但是他本身就對商業與技術具有深深刻的理解，所以他相信雖然這會是一件非常困難的對事情，但當萬事俱備的時候終究會被實現。
強有力的產品經理經常來自高級工程師的一個重要原因就是他們真的知道什麼是有可能實現的。當這樣的一個人花費了大量時間去深刻地瞭解用戶時，就會產生一個偉大的產品。（譯者注：跨越當前技術的限制去思考能夠爲產品經理提供非常廣闊的思考空間與眼界。原則上沒有技術不能解決的問題，只是代價不同。）
瞭解你的競爭對手
關於競爭對手是一個非常有意思的話題，一些產品經理會忽略他們，也有一些會因他們而困擾，還有一些甚至希望他們沒有競爭對手。只有少數的產品經理會盡他們所能地從對手那裏去學習他們需要的東西。
首先，如果你正處在一個沒有競爭對手的市場中，那麼你應該感到非常緊張。儘管你很可能開拓了一個全新的產品品類，看起來在用一種全新的方式來解決問題，但是如果你遇到的是一個真正被值得解決的問題，你就會有對手相伴。對手的產品極其有參考價值。實際上每一個面世的產品都是優缺點並存的。你的工作就是深入瞭解對手所處的階段與環境，這樣你可以從他們的成功與失敗中獲益匪淺。
大多數產品經理會不自主地忽視競爭對手的成功而去過度重視他們的失敗——就像我們經常反過來對待自己的產品一樣。如何準確地評估對手或者自己都是一件非常難去完成的事情。即使你並不是他們的用戶，也無法從行業分析師和記者那裏得到關於他們的任何評論，但你依然要很客觀地去從目標用戶的角度去評估對手們的產品。如果你對你的目標用戶與市場並不那麼熟悉和胸有成竹，你可以利用競爭對手的產品來進行可用性實驗，並從中學習到很多東西。但如果你希望從中有所收穫的話，你就需要對於測試項目中的任何偏差都要非常的上心。你也可以在一個經過精心策劃的可用性測試中將你的產品與對手的產品一起測試。
一名優秀的產品經理會快速獲得這些關於對手的知識，並且一定是非常深刻的瞭解而非簡單地泛泛接觸，這一點真是太重要了！也就是說，我們相信在絕大數的領域內，聰明的產品經理都會很快地對這些素材進行學習。
我們發現在僱傭產品經理的過程中，與之前提到的個人特質相比，行業背景往往被過度地看重，這對產品本身來說非常不利。一個聰明的產品經理會迅速成爲一名特定行業的專家，這種轉變會比一名行業專家變成一名強有力的產品經理要快得多。當然也存在例外，比如你正在定義一種全新的除顫器或者某種醫療外科設備，就需要足夠時間來獲得這個領域的專業能力來完成這項工作。但是在大多數的行業與領域裏面，只需要兩到三個月對於用戶、技術與競爭對手的專注研究，一名聰明並富有經驗的產品經理就可以完成行業專家的轉變。
態度
除了上面提到的優秀的產品經理需要具備的個人特質與才智之外，還有一些特點同樣能夠近一步清晰地勾勒出一名成功的產品經理的畫像，這些特點更像是一個心智框架而非技能。我們經常把它們看作“態度”。
不找藉口
一名優秀的產品經理會知道她對於產品的成功負有最終的責任。更重要的是，雖然她非常清楚在產品發佈失敗或者遭遇市場失敗的背後存在非常多合理的原因，它們都會讓產品工作陷入困境，拖延進入市場的時間，帶來更高的成本消耗，讓整個工作看起來錯綜複雜等等——但是她同時非常清楚她的工作就是要帶領團隊清除掉這些障礙。
一名優秀的產品經理會把自己看作是產品的CEO。她對產品負有全責並且絕對不會爲任何難題找藉口。這並不意味着她要去管理產品團隊或者努力一個人完成所有是事情，而是當事情有問題時她不僅可以很快地能夠去承擔責任，還可以將問題的解決快速地歸功於是整個團隊的努力。
關於成功
優秀的產品經理僅用產品的成功來衡量自我價值，其它的真的不重要。她會同時從愉悅感、滿足感以及收入和利潤這些商業目標來衡量產品的成功。
產品被髮布出來並不意味着獲得了成功——市場上已經充斥着無數糟糕的產品。當然也並不是說能夠發佈出一款沒有缺陷的產品就是成功——有些產品雖然可以完美運作，但卻不那麼有用，而且連一個用戶都沒有，這通常是拋開羣體需求而去過度迎合某個用戶所付出的代價。
對於你的產品經理來說，讓她清楚什麼纔是產品的成功至關重要。至於工作了個多少小時，產品需求寫得多厚實，或者參加多少個會議都與成功無關。一款產品必須首先滿足商業目標，這是把產品做對的第一步。（譯者注：沒有商業目標的產品在一開始就應該被放棄，太多的產品都錯在起步）
沒有什麼是不可改變的
最後，對於一名優秀的產品經理來說沒有什麼是不可改變的。她總是非常願意去了解各種情況並在必要的事情做出調整。她知道錯誤一定是不可避免的，但是她也很清楚自己必須儘可能地在整個產品生命週期的前期發現錯誤並做出必要的糾正——即使這意味着要公開爲錯誤買單，但這都是爲了項目更有效地向前推進。
有時候由於市場的變化不得不對產品願景進行調整，對於產品經理來說不管她與團隊曾爲此付出多少的汗水，沒有什麼是不可改變的。儘管在這種情況下調整都被希望是越小越好，但優秀的產品經理都會拋開這些干擾去採取最恰當的方式來面對現實並作出迴應。浪費數月或數年時間去嘗試迴避市場的迴應是更加糟糕的一件事情。許多市場快速跟進者的成功原因很簡單，就是因爲他們可以看到先行者們犯下的錯誤，而且不受最初設想的制約，這樣他們可以快速地把握住最真實的機遇。
技能：優秀的產品經理需要這幾項非常重要的技能來履行她的職責。如果一個人具備上述個人特質的話，那麼這些技能都是可以被學會的。
技術應用能力
一款成功產品的定義離不開對於新技術的理解，並且還要能夠看出來它是如何被用來解決相關問題的。這是許多成功的產品經理來自於工程師行列的一個重要原因。
當然對於成爲一名強有力的產品經理而言，你自己並不需要具備發明或者實施一項新技術的能力，但確實需要你能夠輕而易舉地瞭解到這些技術和它們潛在的應用領域。
從一款應用中發現一個很酷的技術並不重要。現在成天在琢磨自己到底能夠解決什麼問題的科技產品已經太多了。更準確地說，你應該從一個不容忽視的問題着手，你想要爲你的用戶解決掉它，這時你就會更有創造力地去從已有的技術領域中去尋找機會。
有很多提升這種技能的方法——去參加一些相關的課程，閱讀相關文章和書籍，與工程師交談都可幫助你進行學習。你可以直接向產品團隊裏的高級工程師詢問，那種方式可以讓你更好地去了解技術的可能性。與工程師團隊一起進行頭腦風暴也可以讓你學習到新技術的應用潛力。
聚焦能力
“最主要的事情就是讓最主要的事情依然是最主要的事情”。我們周圍總是會有很多讓人分心的事情，尤其是當產品經理在努力打造出一款用戶喜愛的產品的時候。這種能力需要同時來自公司和個人雙方面的紀律約束才能確保團隊將注意力聚焦在關鍵問題上，不輕易受到功能設計失控和某個關鍵人物或者用戶的影響。
我們經常會建議產品經理把他們的產品願景寫出來，緊接着再把最重要的三個具體目標寫出來。舉個例子，比如“打造一個全世界最喜愛的競價交易網站”這樣一個願景和“1.容易上手，2.安全可靠，3.有趣”這三個帶有優先級的目標。然後你在進行所有的產品思考時都要以這些願景和目標的優先級來進行參考。也許在實際情況中你依然需要去完成一些與此關係不大的事情，但一定要有一個非常高的夠對相關的投入做出評判的標準。（譯者注：有很多方法可以幫助產品經理進行的線索管理來確保問題焦點不被丟失）
事實上幾乎所有的產品都具備一些並不是那麼重要的功能——即使這些功能永久地消失也不會對用戶滿意度和實際銷售情況產生大的影響。而且在大多數情況下，如果把這些功能砍掉，產品還會因此受益，因爲用戶也會理解和欣賞這樣一個更加簡潔易用的產品。所以聚焦關鍵問題的能力能夠幫助你去掉那些雜亂的功能，縮短產品研發和上市的時間。這種能力的養成需要自律與警惕這兩樣東西。你可以在每天工作後單獨安排出幾分鐘來反思一下，在這一天中你是如何來堅持產品的願景和目標的。
時間管理能力
在當今這樣一個到處充滿着電郵、即時消息和手機來電的世界中，很容易產生這樣的一個情況：雖然一早來到公司就開始一天瘋狂的工作，甚至取消用餐和會議，但依然在午夜回到家中後發現實際上對於產品真正重要的工作卻並沒有完成。這是因爲你整天都在到處救火，時間都花在處理“緊急”的事情上。（譯者注：產品新手最容易發生這樣的情況）
所以你必須很擅長地去分辨什麼是重要的事，什麼是緊急的事，並且學會安排這些事情的優先級和你的時間。如果你不能把精力聚焦在真正重要的工作上，你的產品將會失敗。
我們知道許多產品經理都處在一週70個小時繁忙的工作中，更糟糕的他們並沒有在做他們應該做的事情。我們經常聽到他們反饋時間不夠而且工作已經達到極限。所以我們開始了關於時間管理與工作技巧的演講分享。許多這些被花費大量時間去處理的事情其實是可以被避免的。有經驗的產品經理會知道給每個人提供一份FAQ列表是很有意義的（常見問題列表），而不是去反覆地回答相同的問題。如果你收到了一封對某一個話題感到困惑的郵件，那麼你可以爲此話題提供一個簡短的說明來幫助大家理解，這樣對於以後加入的新人也是有幫助的。
另一個經常導致時間丟失的地方就是會議室。特別是當產品經理認爲她應該參加所有與產品有關的會議的時候，比如研發進度會、測試計劃會、市場營銷會、可用性測試會議等等。當然其中確實有些會議室非常重要的，但也只是必要的時候去參加即可，並不存在什麼強制的規則，而且產品經理應該在相關經理的邀請下參加這樣才能夠有針對性地提供具體的信息。
我們認爲每一位產品經理每天都應該安排出至少兩到三個小時來進行真正的思考——去從戰略和產品本身上去反思，從各種緊急的事情中脫身出來整體上去看目前產品的狀態。這也是一個非常好的時間去觀察競爭對手和調研一些新出現的技術。郵件、即時消息和電話這些東西本來就是用來打斷手頭工作來引起注意的，所以會讓你更加難以擁有一個完整的時間去真正地思考產品，去和你產品團隊討論一些關鍵的問題。只有提升自己在時間管理方面的自律性可以保住你的時間。每一個產品經理都應知道如何關掉郵件通知，把他們的消息設置爲不在工位或者忙碌狀態，甚至是在手機上開啓語音信箱和來電顯示。
優秀的產品經理需要時刻關注你的時間都花在了什麼地方，經常要問問自己正在如一個槓桿一樣在有效地撬動團隊，是否真的有必要將時間投入在那些會議和郵件討論上。有很多不錯的書籍和講座都是在講時間管理的（如果你有時間的話真的可以去參加一下），它們會向你介紹很多具體的方法，這些內容與那些讓我們感到困惑的時間管理系統是不一樣的。
寫作能力
產品經理的很多時間都會用在寫作上面——撰寫郵件、產品需求、官方介紹、策略文件、數據分析、競品分析等等。優秀的的產品經理只有在她認爲有人需要的時候纔會去花時間編寫這些內容。這些內容都要發揮出描述、培訓和說服的作用，所以需要被非常用心地完成。
把一篇文章寫得簡潔明確是一個優秀的產品經理每天都要用到的技能，她知道團隊每天都在從閱讀這些內容的過程中來對她的能力進行評價。尤其是對於一些高層管理來說，這些書寫的內容是非常必要的。
經驗豐富的產品經理都清楚要爲不同類型的閱讀者分別提供合適的內容。比如僅用一句話來回複測試經理的郵件，確認一下具體要測試的場景就足夠了。然而當回答高層的策略問題時，就需要更加正式的回覆。
寫作能力可以通過努力練習來得到提升。要是你的團隊中有經常寫科技類文章的同事的話，可以在編輯方面向他多多請教。你要學習的是如何對內容進行校對，而不僅僅是完成某個具體文檔，這樣才能發現自己經常在哪些地方出錯，才能避免以後再次發生。
演講能力
產品經理最經常用到的一種溝通方式就是給某羣特定的聽衆進行演講。對於大多數人來說這本來就不是一件容易的事情，如果還希望最後能夠達到預期效果就更難了。但對於一名產品經理來講這是一種非常重要的能力，因爲在一名產品經理的職業生涯中會有很多重要的時刻需要她站在公司高層、目標用戶或者公司銷售同事面前去闡述她的產品，讓大家瞭解產品的重要性。
我們都曾耐心地聽完過這樣的一個糟糕的演講——演講者只是直接念出那些一篇又一篇好像總也無法結束的幻燈片上的內容，那些過小的字體、毫無意義的圖示讓人們感到不適，也無法弄明白重要的信息是什麼，什麼纔是應該被關注的。
與此形成鮮明對比的是，優秀的產品經理會用少量的幻燈片來清晰地表達出她對產品的瞭解與熱情，她能夠清晰地表達出重點，她的幻燈片爲她所說的內容提供了充分的數據支持，她可以毫不含糊地陳述自己的主要觀點和在演講結束後她期待從聽衆那裏得到的支持。她會很快地結束演講，然後很開放地接納各種問題。如果她無法馬上給出一個清晰有用的答案，她會在接下來的工作中爲此繼續努力，並及時地向提問者，如果有必要的話，向全體聽衆給出答案。
關於有效演講的技巧遠遠要比本文中介紹得要多的多，特別是包含一些專業演講家批判性建議的視頻都是非常不錯的短期課程。這個讓很多人感到不舒服的技能對於你的產品來說卻非常重要（值得一提的是，它可以成就也可以毀掉你的事業），所以去學習和練習這個技能對於一名優秀的產品經理大有裨益。
商業技能
最後，商業能力對於一名產品經理來說同樣重要。作爲與公司其他業務的主要接口人，產品經理需要與財務、市場和管理層一起工作，並與來自這些人的專業概念和語境打交道。
我們經常把產品經理當做“雙語者”來談論。他們需要能夠不僅與工程師討論技術，還可以與管理層與市場部門談論成本結構、利潤、市場份額、定位和品牌。這是爲什麼許多產品經理被從商業院校招募而來的一個原因。產品組織都明白他們需要某個人能夠站在商業角度來溝通和表達，所以他們僱傭了一個MBA。我們瞭解的一些非常卓越的產品經理就是擁有MBA背景的，但是你可以從之前談論的內容上看到，商業技能只是一名成功的產品經理擁有的衆多複合技能之一，並且也是可以通過學習來達到的。
一名高級工程師通過閱讀、上課並從財務和市場相關的組織獲得指導和幫助之後獲得商業技能，從而進入到產品管理領域，這樣的事情很常見。
總結
在每一個偉大產品的背後都會有這樣一個人，她擁有強烈的用戶同理心和對於未來可能性的洞察力，並且能夠分辨其中的主次。 這個人對於用戶和自己團隊的潛力都擁有深刻的理解。學識與自信是她的工作得以開展的基礎。她一心想着爲市場提供最卓越的價值，定義出好產品，並付出巨大的努力讓它實現。這個人也許會被稱作產品經理，也許是從一名工程師到公司創始人的任何一個人——關鍵的是這個角色一定會存在，某個具備這樣才能的人正肩負着這個職責。
去哪裏尋找產品經理？
在閱讀完以上這些寫滿個人特質、學識和技能的內容之後，你也許會認爲這樣的人會非常稀有。確實如此——就像和好產品一樣稀有。所以在哪裏才能找到這些人呢？
在招聘產品經理方面有很多不同的思想流派。很多公司認爲其實你只是需要一個來自市場領域或者擁有MBA背景的人才。傳統的觀點將產品經理認爲是品牌經理，這在過去可能是對的，但不符合我們現在對於這個角色的定義。
一些著名的公司更傾向於那些來自頂級商業學院的MBA，他們擁有相關領域的本科學位和行業應用經驗（比如航空專業的來搞飛行器製作，計算機科學專業來做軟件產品，化學專業來做醫藥產品等等）如果你能夠牢記這兩點的話，這樣做也未嘗不可：首先，即使是頂級商學院的MBA課程都會有一個問題，它們很少聚焦在我們所說的產品管理方面，所以認爲一個MBA畢業生懂得如何去管理一個產品的想法是危險的。第二，你要確保應聘者擁有以上那些關鍵的個人特質和對產品的熱情、用戶同理心、才智、強烈的職業道德、自信和很好的溝通能力。
我們最喜歡先尋找具備以上個人特質的人才，然後通過培訓和非正式的指導項目或者正式的員工發展計劃來發展強有力的產品經理。這樣的人才很可能在公司內部就能夠找到。我們看到很多出色的產品經理都來自工程師、技術支持、服務專家、市場營銷、銷售、質量管理和用戶社區等職位。通常這些人會主動詢問如何才能更多地參與到產品工作中，以此接近管理工作。這一點對於高級管理者在公司內部去找到那些在產品管理能力上表現出衆的人才也非常有用，這是一個行政工作中非常寶貴的經驗。（譯者注：尤其對於純技術團隊或者轉型企業來說，從內部挑選素質合適的人才，再近一步加以產品管理方向提升培訓是目前最有效的方式。這一部分的培訓提升可以請經驗豐富的專業互聯人才來協助完成，但如果直接請這些牛人空降到團隊中則往往會事與願違。）
一些難題，優秀的產品經理總是沉浸在產品的當下與未來這兩種狀態中。以下是一些優秀產品經理總在不斷自我反省的問題：
我的產品對於目標用戶確實有足夠的吸引力麼？
我們是否已經把產品打造得足夠易用？
這款產品可以成功擊敗我們的對手麼？不是指目前的對手，而是產品發佈時市場上的對手。
我真正瞭解那些購買了我們產品的用戶麼？我們應該造出什麼樣的產品呢？而不是我們自以爲是的樣子。
我的產品真的與衆不同麼？我能在兩分鐘內向公司管理層說明白這個不同點麼？向一個聰明的用戶一分鐘可以麼？向一名行業分析師用30秒可以麼？
這款產品真的會起作用麼？
現在的這款產品還有什麼改進的地方？用戶會怎麼看待和購買它呢？我們的銷售策略與產品定位一致麼？
產品目前的優勢與那些真正對於用戶重要的事情一致麼？我們是否將這些優勢表達得足夠明顯？
這款產品值得花錢去買麼？多少錢合適呢？爲什麼？用戶可以在其它地方更便宜地得到它麼？
我理解團隊其他人對於改進產品的想法麼？與我自己的想法一致麼？
這就是爲什麼爲什麼每天的“思考的時間”如此重要，爲什麼產品經理的工作如此辛勞。上面的這些問題需要持續地去認真思考。
作者：馬丁·卡根 譯者：王珏（J.Wang）WeTouch創始人。WeTouch是一個由十年以上BAT互聯高級人才組成的專業顧問聯盟，致力於讓傳統轉型企業能夠同樣可以具備專業成熟的互聯產品管理與運營能力。
