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文章轉自 Worktile(https://worktile.com/blog) 的 OKR實施細則 + 一些自己的理解
1. 正確認識OKR
1.1 OKR的定義
OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創企業在推行，
現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業的追捧，開始變得流行起來，國內
知名的互聯網公司Worktile、豌豆莢、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。
關於OKR，Ben Lamorte給出的定義如下：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，
把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
按照這個定義可以明確以下幾點：
1）嚴密的思考框架： OKR並不是簡單的每個週期跟蹤一下執行的結果，而是
要超越數字本身，思考這些數字對你以及組織來說意味着什麼。
2） 持續的紀律要求： OKR代表了一種時間和精力上的承諾。
3） 確保員工緊密協作： OKR的目的在於促進員工團隊的協作，與組織的目標
對齊，而不是對員工的績效考覈。
4） 精力聚焦： OKR用於識別最關鍵的業務目標，而不是一些待辦事項的簡單
羅列。
5）可衡量的貢獻： 對最終的結果確保可以衡量，而不是靠主觀評價。
6）促進組織成長： 判斷OKR實施成功與否的最終標準，就是看是否促進了組
織成長。
1.2 OKR對公司以及個人的意義
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爲企業建立一種科學而簡單的管理方法。 現在通行的管理方法都是基於西方
的管理思想而來，我們不得不承認的一點是，國內的公司大部分不懂得何爲“管
理”，尤其是無數年輕的創業公司雨後春筍般涌現，科學管理方法的介入對何種
體量的公司而言都是很有意義的。而系統繁雜流派衆多的管理學的灌輸非一朝一
夕可以完成，OKR 的一大特點就是簡單易用，在理解和使用上成本非常低，所
以，能夠幫助企業快速地形成管理規範。 -
建立更加高效的交流渠道。 這一點下面其實會深入提到，OKR 本身其實就
是一個高效的溝通機制，尤其是當現在大家越來越依賴工具溝通的情況下，OKR
提供了更多面對面溝通的機會，這有助於信息更好的傳達和共識的形成。 -
建立量化可評價的指標，讓進度數據化的呈現。 OKR 中對於Key Results
有着明確的量化要求，不能模糊的設立，量化的數字可以清晰地呈現出進度；而
可量化還有第二層意義，就是可評價，評分在OKR 中是一個很重要的環節，是
爲了對一個實施週期進行總結性的回顧，但是這和績效是不同的，後面也會做詳
細的說明。 -
確保個人和企業方向一致，並且個人釋放生產力。 OKR 不是由上而下層層
拆分，層層傳達的，而是鼓勵大部分來源於底層，由下而上的來協商確立目標，
這就讓個人的意願和企業的方向相結合，從而激發出員工的戰鬥力。
2. OKR的實施
因爲Google 的光環，相信很多人可能都對OKR 有所耳聞或者感興趣，但還
是要先潑上一盆冷水，那就是，OKR 不是萬能的，也不是適用所有的公司或者
團隊的，所以，在開始正式介紹之前，不妨先看看能否滿足以下幾個前提：
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直觀意義上來說，OKR 是一種很簡單的管理工具，沒有太多的教條，沒
有太多需要深入挖掘、需要專人指導的東西，關鍵在於兩點：（1）是否
能夠落地；（2）怎樣落地。 -
能否落地看土壤和環境是否適合：
（1）有沒有較爲扁平、寬鬆的氛圍支持自下而上的設立目標，有通暢的
溝通渠道支持討論的存在；這一點說的是企業整體，就猶如栽培植物先要
看土壤。
（2）有沒有合適（自我驅動、自主思考、自主完善）的人來參與；這一
點說的是個人。如果氛圍有了，可溝通的渠道也有，但是團隊成員不主動
的思考，沒有自我驅動的意識，那麼OKR 的實施也會缺少動力。 -
OKR 不是績效考覈工具，不要嘗試將OKR與績效掛鉤，有了OKR 不
一定要拋棄績效。
2.1 要素和注意事項
關於OKR的實施制定過程，我們先看一些要素和注意事項：
OKR的要素
一些基本的注意事項
這裏面我們要強調幾個地方(儘量符合 MASTER原則)：
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目標可以不切實際，甚至有些激進。 從個人理解來說，Objective 更像是方
向，而非具體的可見的目標。之所以這樣，是因爲一旦天花板確定，跳躍的
高度基本也就無法超越天花板了，而足夠高的的Objective，也就可以各大
程度地激發戰鬥力。 -
KRs 要明確的量化。 這點在前面也有提到，可量化有兩方面的目的，一是
爲了可以檢視，一是爲了可以評價。如果是設計之類成果價值的較爲抽象的
工作，可以變相的找到可衡量的維度，或者以時間爲限來進行衡量。 -
KRs 是可以調整的。 不同於我們既定的計劃要嚴格執行，KRs 確立的是一
些數字化的結果。如果在實施週期內，發現 Objective 的實現可能性越來
越小，KRs 不能支撐，就需要根據實際的情況進行調整，然後繼續推進。 -
不要貪多，無論是整體OKR 的內容，還是Objective 和KRs的數量，都
要有限制，因爲人的精力畢竟是有限的，團隊的資源也是有限的。 -
溝通協商是確立OKR 的基礎，絕不是命令形式的。OKR 制定過程中，建
議有60% 的Objectives 是來源於底部，這樣個人意願和公司方向是高度
一致的。並且在實施的過程中，鼓勵定期的review和調整，這樣可以保證
節奏步伐的一致。 -
公司的OKR、CEO 的OKR、每個人的OKR 都是公開透明的。
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評分是一個OKR 實施週期結束之後，進行回顧的環節。 1分制來說， 0.6~0.7
是不錯的得分。如果分數太高，說明當初擬定的Objective 並不具有挑戰
性；如果分數比較低，比如0.4，那也不算差，這其實是具有價值的反饋，
說明在實施週期內，對於 KRs的制定和調整並不到位，可以作爲接下來一
個週期的參考。 -
評分環節其實也是雙向的，不是單純的領導評分，而是領導和自己共同打分。
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OKR 並不是績效考覈的參考和工具。
2.2 OKR實施的基礎框架
- 週期：是OKR實施的基礎，OKR的制定、實施和打分都要以明確的週期爲
基礎進行安排。
標準的OKR週期
2. 級別：常見的OKR部署方案有五種，建議初次嘗試OKR的企業採用公司+
部門級別的模式。
五種OKR部署方案
- 委員會和Master：OKR委員會的成員，要在OKR的實施過程中負責監督、
評審等工作，要求委員會成員即對公司的戰略和方向足夠熟悉，又要了解
OKR的定義和內涵。OKRMaster是OKR實施的掌舵人，適合公司高層，
尤其是CEO來擔任。
2.3 OKR的制定
2.3.1 制定OKR 的主要工作
OKR的目標制定工作主要包含兩個部分：
- OKR 制定，此階段各目標負責人要撰寫自己的目標、關鍵結果和打分規則。
- OKR公示，只有經過公示並獲得全體通過的OKR才能看作是完整的OKR。
說 明 ： 好 的 打 分 規 則 ， 是 O K R 目 標 制 定 的 關 鍵 。
打分規則的好壞有這樣一個評判標準：“一個初中生水平的人，也可以根據打分
規則，輕易的對OKR進行打分”。這是要求打分規則必須清晰明確和通俗易懂。
2.3.2. 制定OKR 的標準流程
那麼制定一個OKR的標準流程應該是怎樣的？
這個流程就很形象地說明了整個制定過程其實是自下而上反饋和自上而下傳達
並存的互動，而保證互動通常的保障則是一對一的會議和員工會議。
會議交流
會議的存在有三重意義，一是協商制定，二是監督調整，三是總結回顧。無論是
一對一的會議還是員工會議都是爲了這三點而存在，這也是溝通的過程。
2.3.3. 公司級別目標制定
關於公司級別目標
OKR 最大的優勢之一在於強調短週期執行。但是稍有常識的管理者即能看到
其弊端——過分強調短週期勢必會造成短視。例如：OKR 僅僅關注一個實施
週期（通常是一個季度），如何確保它不和戰略脫節？
制定OKR最好的辦法就是將OKR放在戰略框架中去思考。在這一過程中，
高層應該一起制定出本公司的戰略框架，據此得到公司級別的目標。
O K R 戰 略 框 架 圖
3.OKR的具體案例演練
3.1 互聯網企業
導師點評： 這組OKR非常好，⼏乎可以作爲樣板。站穩市場是公司⽬前的⼀個
⼤⽬標。定了⼀個⽅向。KR1明確了上線的時間節點，在Q1的1⽉份完成。
KR2跟KR3完成了公司當前階段的對“站穩”的量化。⽽且，三條KR均是結果
導向。
研發部⻔有明確的階段⽬標，按時上線。爲了這個確定的⽅向，需要追求這三項
關鍵的結果。我們每週進⾏進度更新，及時發現問題，在統⼀的⼤⽬標下逐個完
成各項KR，最終使產品上線具備條件。
3.2 其它
O：提高產品的穩定性，使可用性達到99.99%
KR1：代碼審閱覆蓋率達到100%；
KR2：測試流程專業化，用例覆蓋率100%，用例通過率100%；
KR3：產品運行可靠，不多於1次宕機。
KR4：Bug平均停留不超過3天。
O：搭建一個優秀的開發團隊
KR1：第一季度溝通50名工程師
KR2：第一季度招聘5名新工程師
3.3 個人
O：學習Vlog
KR1：拍攝短視頻10條
KR2：剪輯3條視頻
KR3：上傳3條Vlog視頻
O：提升技術能力
KR1：1~2 周寫一篇 高質量的技術博客
KR2：每週閱讀一篇技術文章
O：存錢十萬元
KR1：每週減少網購次數
KR2：每天減少外賣
4. 參考資料
OKR實施細則，OKR模板大全 by Worktile
