人人都是產品經理學習筆記

1. 產品：關鍵詞與分類

1.1 解決某個問題的東西

►某個：某些用戶需求，明確定位.

►問題：用戶需求場景.

• 用戶：這個問題是誰的問題。
  客戶(付錢買產品的人)，終端用戶(最終使用產品的人)
• 需求：問題的核心是什麼。
  深淺(最淺的一層，需求的表象，第二層，觀點，行爲背後的目標，動機等；最深的一層，人性層面)
• 場景：用戶在什麼情況，以及何時何地碰到這個問題。

►東西：有形的實物或無形的服務，一般是目標的解決方案

1.2 常見的產品分類維度

產品分爲6大類：工具，內容，社交，交易，平臺，遊戲。


單點：工具(用來解決特定的單點問題，有事了纔會想起)，比如計算器，郵箱，驅動精靈等。
單邊：一羣人使用，比如 電話。用戶越多，每個用戶的價值越大。
多邊：平臺級產品，幾羣不同的人才能產生價值，比如 知乎(提問者，回答者，圍觀者構成三邊)；O2O餐飲。

內容，價值觀過濾器(提供有價值的信息，用戶想打發時間，也是一種價值)
用戶與用戶互相玩，彼此吸引建立關係，最終留下來.(社交產品 優勢爲用戶黏性搞，劣勢爲離錢比較遠)
交易，做生意賣東西.(線上的交易，就是電商和O2O概念下的各種收費服務)

►用戶類型角度(2B，2C)：

• 企業vs個人：2B(企業使用，比如ERP，客服工具，HR財務系統等)，2C(個人使用，自己買自己使用，比如禮品)
• 羣體vs個人：2B(比如 一羣一起玩網遊)，2C(一個人使用，比如 播放器看電影，瀏覽器)
• 工作vs生活：2B(生產資料，比如後臺系統，工程師的開發工具等)，2C(生活資料，比如 美顏，拍照，社區等)
• 男人vs女人：2B(男人在乎是目的和結果)，2C(女人在乎過程和感受)，比如2B產品過於重視價值，忽視了體驗。

►盈利模式角度：

• 賣貨：前向收費，直接向用戶要錢。比如包月，點播，服務費，電影院，以及QQ付費功能等。
• 賣人：後向收費，抽取費用（抽水模式）。比如廣告發布(優酷，土豆，天貓，京東等)，競價排名，冠名贊助，企業會員等費用。

►關鍵資源角度：

• 資本驅動
• 技術驅動
• 產品體驗
• 運營服務
• 壟斷資源

2. 概念：提出與篩選

2.1 產品概念的提出

►核心用戶：產品目標用戶中最重要的用戶是誰。
►剛性需求：最痛的痛點是什麼。

1. 真實：真的存在，還是幻想出來的。比如，用戶有心鍛鍊，一個鬧鈴就解決，不需要開發什麼APP每天提醒.
2. 剛需：剛需是否強烈，不滿足是否忍受。
3. 高頻：需求發生的頻次是高是低。

►典型場景：痛點最常出現在怎樣的生活，工作，娛樂情況下。
►產品概念：用什麼方案解決.
►競爭優勢：相對已有方案，有什麼突出優勢.

案例：私人跑步教練
►核心用戶：愛跑步的都市白領，更精準的說法是“新手”。
►剛性需求： 不會科學鍛鍊（備選：跑步時太無聊）。
►典型場景： 晨跑（備選：夜跑）。
►解決方案： 私人跑步教練——是個可穿戴的設備，比如耳機，用來監測你的運動，還能時不時給些提醒。
►競爭優勢： 不受束縛、不用帶手機、精準個性化。

2.2 產品概念的篩選

• 內部：
  1. 能力(人：團隊與要做的事情是否匹配；財：資本，資金支持是否到位；物：行業資源與業務能力)。
  2. 意願()
• 外部：

1. 價值
   
   目標用戶：與產品發生關係的用戶羣體。核心用戶：目標用戶最重要的那個羣體。

2.成本(宏觀:大環境[政治，經濟，社會，技術，環節，法律因素]；微觀:行業環境[])

3. 需求採集與用戶研究

3.1 需求採集方法的分類

• 直接採集與間接採集，獲取到的需求分爲是 一手需求，二手需求.
  以上兩個採集，從兩個角度來理解(第一個角度：需求的提出者是不是有需求的人，第二個角度：需求是原始的還是加工過的).
• 說和做，定性與定量
  
  說(劣勢是“耳聽爲虛”，要看他怎麼做)與做(優點：眼見爲實；缺點：背後真正的原因) 是不可拆分的方法，同時用於一次需求採集.

定性(找出原因，偏向於瞭解，屬於個體研究。比如針對幾十個用戶，是否能代表全體？)，定量(發現表面的現象，無法知道背後的原因。比如，通過數據發現用戶活躍了，又降低，搞清楚到底發生了什麼，還是需要做一個定性訪談)

理解用戶需求的過程，從觀點到行爲，再從行爲到觀點，一樣會從定性到定量，再從定量到定性，以實現螺旋式上升，使瞭解和證實在不斷迭代中得到進化。

臨場感，採集是否發生在真是的需求場景裏，也是一種分類方法.
用戶是否和產品發生交互，電視機需求(用戶以爲自己需要，但並不用的產品功能)，洗碗機需求(用戶以爲自己不需要，用過就離不開的產品功能)，低成本驗證。

3.2 用戶研究

• 用戶，需求的再理解：
  需求的三種深度 1. 觀點和行爲(表面能 聽到，看到的東西) 2.目標和動機(用戶爲什麼這麼說，這麼做，深度挖) 3.人性和價值觀
  
• 用戶：抽象到具象再到抽象
  1. 用戶是抽象羣體：用戶是假想的某一類人——目標用戶、核心用戶。
  2. 用戶是具象個體：需求採集時，我們要去接觸一個個真實的用戶，見活人，聽故事，找感覺，發現“用戶故事”。
  3. 用戶又是抽象羣體：整理採集到的需求時，把真實用戶再合併特徵，定義出“人物角色”，並反向修正產品概念。
  工具：用戶故事(一個個具體，鮮活的需求場景)，人物角色(用戶畫像)
  兩種典型用戶：新手(一羣不愛看說明書、急於直接上手、用得不爽就很懊惱、很輕易就放棄的產品用戶，要的是簡單易用、快速上手 。)與專家(一羣會看說明書、會泡論壇、會查攻略、樂於接受挑戰的產品用戶，要的是穩定可靠、性能高 。)
  核心用戶是新手的典型產品(2C，前臺產品 的產品 新手用戶多)：用戶量很大的大衆產品，比如電梯，工廠；電視，冰箱等家用電器
  核心用戶是專家的典型產品(2B，後臺系統的產品 專家用戶更多)：用戶量很小，比如 醫院或工廠，開發人員的專業設備等.
  新手與專家有時候會互相交互，比如 小米MIUI，蘋果系統等，從新手變成專家.

4. 需求分析：Y模型的基本概念

有時候需求不一定是真實的，比如 搞個睡牀，如果不深挖，就會再睡牀這個事情繼續浪費時間.
深挖需求後，才發現，原來是爲了中午好好休息，再深挖，是爲了下午更好的工作.
那麼只需要圍繞解決 中午如何好好休息這個問題就好了. 到底是造一個睡牀，還是靠枕，只是如何做的問題.

“1” 用戶需求場景
“2” 用戶需求背後的目標和動機，需求的第二種深度.
“3” 產品功能，解決方案.
“4” 人性，或者說價值觀，是需要的第三種深度，是需求的本質

6個 W 和 2個 H：
“1” 主要是 who(用戶），What(需求)，Where/When(場景)
“1”->“2” ，“2”->“4”，要回答 Why 不停往下深挖需求.
“4"->“2”->“3” 過程中 想清楚 How，問題如何解決
“3”，which 哪個方案，做哪個功能. How many 一次做多少功能.

福特的例子，“1” 用戶需求(更快的馬)，->”2"，搞清楚Why，用戶爲了更快的到達某地，

這裏舉個生活的例子：有一天，一個同事問我，有沒有百度網盤VIP，我深挖後才知道，他不是真的需要一個VIP，而是爲了下載速度快，然後給我給推薦了其它東西，滿足了他的真正需求.

5. 功能：細化與打包

• 功能的價值判斷
  

廣度：潛在用戶數*單用戶價值，客單價

頻度：需求頻次(高低)*單次複雜度(複雜高，單價高)，頻次高很少有高的單次價值. 先高頻低價格的需求捉用戶，後低頻高單價的需求做利潤。

強度：不可替代，緊急，持久.(真實剛需)

• 成本評估與性價比
• 功能分類：KANO模型：

1. 基礎功能：這類功能沒有實現時，用戶對產品是“極其不滿”的。但是，這個功能做得再好，用戶也認爲“理所應當”。就像手機有打電話，上網，拍照等這樣的基礎功能.
   

2.亮點功能：這個功能沒有時，用戶並不會不滿意或覺得有問題。但是一旦有了這個功能，用戶就會大爲驚喜。

3.期望功能：這類功能，對產品而言往往是“多多益善”，選擇起來也比較簡單：先做性價比高的。

4.Y模型與KANO模型的思考：
Y模型裏面的“1”，既是用戶需求的表象，也是用戶的期望。KANO模型從另外一個角度告訴我們，如果直接從“1”到“3”，照着用戶說的做，這個產品的功能往往是不完整的。
因爲用戶告訴你的，只是期望功能。
用戶不會提基礎功能，因爲他覺得你的產品肯定會有；
用戶也不會說亮點功能，因爲他想不到。
可見，不能抄近道，必須從“1”往下挖，挖到“2”後用領域知識來補全基礎功能，再挖到“4”，這時要通過對人性和價值觀的理解來提出亮點。
從各種功能的來源上看，期望功能對應的是“1”，亮點對應的是“4”，而基礎功能對應的是“2”

5.無差別功能：做不做用戶對產品的感受是沒有變化的。

5.反向功能：做得越多用戶越討厭。

6. 執行：立項組隊與研發生產

• 從“想清楚”到“做出來”
  
• 立項：搞定各種資源(資源分爲兩類，人和物)
  人：團隊、組織；
  物：政策、資金等;
  MRD和PRD這兩個產品經理最常寫的文檔，以Why(爲什麼要做這個產品)、What(產品MVP包含哪些功能及要做什麼)、How(項目計劃及風險對策等)三部分來談MRD；
  
  ►立項環節： 在這個環節，產品經理要組建團隊、設法獲取各種資源，以及確定項目計劃。在正式開幹之前，一般還會開個Kick Off會議，鼓舞一下士氣。
  ►需求環節： 這個環節主要做的是功能細化，也可以叫需求開發。產品經理要寫PRD產品需求文檔和UC用例，並和設計師配合做Demo原型。在這個過程中，可能會經歷多次評審會議，還要和技術人員一起確定功能細節。以寫產品需求文檔爲例，產品經理一般都不會遺漏主幹流程的描述，但是否能把分支流程、異常處理、邊界條件都寫完整就不一定了。比如，一個搜索結果爲空或少結果時怎麼處理，會員管理列表中如果一個會員都沒有，是否應該全空着，微博用戶關注人數達到上限時該怎麼提示，等等，都是產品經理需要掌握的基本功。
  ►開發環節： 這一環節的主角是開發工程師，他們要做代碼方案的設計和評審，然後完成編碼和單元測試[6] 。與此同時，產品經理已經開始下一個迭代版本的項目前期準備。
  ►測試環節： 開發推進的同時，測試工程師要編寫TC測試用例，通過TC評審，並且在系統可用的第一時間做冒煙測試[7] 。此環節中，產品經理要組織功能評審，在第一時間把新產品展示給所有的項目干係人，以確保做出來的東西是大家想要的。
  ►發佈環節： 測試工作完成後，運維人員要組織發佈評審，執行預發佈、發佈的動作，並且在發佈完成後讓產品經理到真實的線上環境去驗證，以確保產品符合預期。

7. 成長：規劃與迭代

敏捷，網上書籍:《Scrum敏捷軟件開發》，《敏捷軟件開發實踐 估算與計劃》

8. 運營：先驗證再擴張

• 運營工作分類：
  1. 內容運營：內容的定義很廣泛，文章、圖片、視頻、商品等都屬於內容，通過連接用戶與其匹配的內容，促進用戶的下一步行動
  2. 活動運營：活動只是手段，策劃活動是爲達成背後的運營目的。
  3. 用戶運營：根據產品的不同，用戶運營的對象也會有所不同

9. 案例：商業模式、創新與行業

• 聊聊商業模式(具體參考我寫的這篇文章)
  
  ►客戶細分：我們的目標用戶是誰，其中最重要的又是誰。
  ►價值主張：我們可以幫用戶創造什麼額外的價值。這裏所說的價值必須是現有產品服務沒有的，比如更高的性能、更低的價格、更小的風險。
  ►客戶關係：用戶與我們、用戶與用戶之間的互動模式是什麼，比如專人一對一服務、用戶自助使用、用戶彼此共建社區，等等。
  ►渠道通路：如何與用戶建立起高效聯繫，拉近現實與心理的距離。
  ►關鍵業務：我們需要做什麼產品來解決用戶問題，創造價值。
  ►核心資源：我們做這件事，和別人相比，有什麼特別的優勢因素。
  ►重要合作：我們需要和哪些上下游、周邊夥伴協作，以及如何協作。
  ►收入來源：如何從用戶那裏獲得收入，以維持業務可持續發展。
  ►成本結構：做這件事，都在哪些環節需要花錢。
  對比：商業、業務、盈利模式
  ►商業模式：完整講述了我們創造了什麼價值，爲什麼有存在的意義，對應圖10-1的全部。
  ►業務模式：在解決方案層面做的是什麼事，對應圖10-1左上區域的關鍵業務、核心資源、重要合作。
  ►盈利模式：怎麼賺錢，怎麼養活自己的團隊，對應圖10-1下方區域的成本結構與收入來源。

• 分析100塊去哪兒了(資本就是這樣，在不停地流動中創造了價值)
  考慮一下終端消費者消費了100塊錢以後，這些錢都到哪裏去了，被多少角色、環節分掉了，這樣你就能對這個行業有比較深刻的理解。(從裏面發生商機，機會)
  行業裏有哪些類型的公司、組織、玩家，他們彼此之間是怎麼協作的，是靠什麼樣的利益、規則、潛規則驅動的，各自的核心價值是什麼，應得的合理回報是多少，等等。
  
  

10. 書籍推薦

作者推薦書籍：《商業模式新生代》，《文明之光》，《激盪三十年》、《跌蕩一百年》、《浩蕩兩千年》，《重新定義公司》，《信息簡史》、《人類簡史》、《未來簡史》
推薦書籍：《買買買時代的行爲經濟學》，《怪誕行爲學》，《賭客信條》，《思考快與慢》，《大破局中國經濟新機遇》，《博弈論》，《無價》，《價格遊戲》，《消費者行爲心理學》
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