1、 整体管理的基本过程
项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调
以完成项目所需要的各个过程。
项目整体管理的活动
项目管理团队进行整体管理的一些活动如下：
（ 1）分析和理解范围。包括产品需求、标准、假定、约束、项目干系人的期望和其他与项目相关的影响因素，以及在项目中如何管理和处理这些因素。
（ 2）把产品需求和特定的标准明确记录在文档里。
（ 3）利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划。
（ 4）把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分。
（ 5）采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施。
（ 6）对项目状态、过程和产品进行度量和监督。
（ 7）分析并监控项目风险。项目启动
项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
项目章程是正式批准一个项目的文档、或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。
发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。
项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目启动的依据主要有合同、项目工作说明书（ SOW）、环境的和组织的因素、组织过程资产；项目启动的技术和工具主要有项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断；项目启动过程的成果主要是项目章程。编制项目范围说明书（初步）
制定项目范围说明书（初步）过程要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。项目范围说明书（初步）的内容包括项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、项目约束条件、项目假设、最初的项目组织、最初定义的风险、进度里程碑、对项目工作的初步分解、初步的量级成本估算、项目配置管理的需求、审批要求。
最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。制定项目范围说明书（初步）的输入（依据，下同）有项目章程、工作说明书（ SOW）、环境和组织因素、组织过程资产；制定项目范围说明书（初步）的工具和技术（方法，下同）主要有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；
制定项目范围说明书（初步）的输出（成果，下同）是初步的项目范围说明书。制定项目管理计划
项目管理计划也称为项目整体管理计划、整体计划或项目计划，它明确了如何执行、监督和控制、以及如何收尾项目。项目管理计划可以通过批准的变更而改变。项目管理计划的内容如下：
项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
项目的总体技术解决方案。
对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
项目最终目标和阶段性目标。
进度计划。
项目预算。
变更流程和变更控制委员会。
沟通管理计划。
对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划，包括（但不限于）范围管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等。项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下：
明确目标：编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标。
成立初步的项目团队：成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。
工作准备与信息收集：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等，并在规定的时间内尽可能全面地收集项目信息。
依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。
评审与批准项目计划。
获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
制定项目管理计划的工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；制定项目管理计划的输入有项目章程、项目范围说明书（初步）、来自各计划过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息；制定项目管理计划的输出有项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统。指导和管理项目执行
指导和管理项目执行过程是执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求的过程，其任务是对项目的执行进行统一协调的管理、把握项目实施的全局。这个过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理
计划以实现项目的目标。这些行动包括：
按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求。
完成项目的交付物。
配备、培训并管理分配到项目的团队成员。
建立和管理项目团队内外部沟通渠道。
产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。
将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。
管理风险并实施风险应对活动。
管理分包商和供应商。
收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。
项目执行过程还要实施：
已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。
已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性。
已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺陷。
指导和管理项目执行的工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统；指导和管理项目执行的输入有项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复；指导和管理项目执行的输出有可交付物、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防行动、已实施的缺陷修复、工作绩效数据。
监督和控制项目
监督和控制项目过程（简称监控过程）是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。监控过程包括全面地收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。连续监控可以使项目管理团队洞察项目的状况是否正常，并且找出要求特别注意的任何方面。监督和控制项目过程关注以下活动：
依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效（包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效）。
评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行动，必要时推荐这些行动。
单项的改正或者预防性的行动如进度控制中“建议的纠正措施”在执行之前，应评估对其他方面如成本、质量等的影响。项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或者预防性的行动对其他干系人的影响。
分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别、它们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行。
维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
提供信息，以支持状态报告和绩效报告。绩效报告包括到报告日期为止，项目计划完成情况与实际完成情况的对照、差距分析，打算采取的改正或者预防性的行动，该行动影响的方面和人员，项目的现状与预测，需要的协调与支持等。影响的各方面是综合和整体性的，不局限于范围、进度、成本、质量等各单个方面，
影响的人员也不限于甲方、或乙方而是相关的各方。
提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。
当变更发生时，监控已批准的变更的执行。
监督和控制项目的工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断；监督和控制项目的输入有项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告；监督和控制项目的输出有请求的变更、建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷修复、项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。整体变更控制
整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其它项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准（基线）。被批准的项目管理计划就是项目的基准，或者简单地说基准就是批准了的计划。整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动：
识别可能发生的变更。
管理每个已识别的变更。
维持所有基线的完整性。
根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。
基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。
维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。
整体变更控制的工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；整体变更控制的输入有项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物；整体变更控制的输出有变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划（已批准更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物（已批准的）。
有关项目变更控制的更多知识，将在项目变更管理部分（第 17 章）介绍。项目收尾
项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。项目收尾过程确定了验证和记录项目可交付物的步骤；协调并与客户或赞助人互动，以便他们正式接受这些可交付物；如果项目在完成前就被终止，要对采取这一举措的原因进行分析和记录。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾包括以下活动：
确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户、以及其它项目干系人需求的行动和活动。
确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。
当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和/或运作的行动和活动。
活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。
合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。
项目收尾的工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；项目收尾的输入有项目管理计划、合同文件、组织过程资产；项目收尾的输出有最终产品（服务、或成果）的移交、管理收尾办法和合同收尾办法、已更新的组织过程资产。
