試題 7
(7)不是項目目標特性。
（ 7）
A．多目標性
B．優先性
C．臨時性
D．層次性
試題 7 分析
項目是在特定條件下，具有特定目標的一次性任務，是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。
根據項目的定義，項目的目標應該包括成果性目標和約束性目標。成果性目標都是由一系列技術指標來定義的，如性能、質量、數量、技術指標等；而項目的約束性目標往往是多重的，如時間、費用等。因爲項目的目標就是滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求，所以，項目的總目標可以表示爲一個空間向量。因此，項目的目標可以是一個也可以是多個，在多個目標之間必須要區分一個優先級，也就是層次性。
試題 7 答案
（ 7） C
試題 6
在管理信息系統項目的實施過程中，不僅需要管理過程，也需要技術過程、支持過程、過程改進和商務過程等，它們分別來自項目管理知識、項目環境知識、通用的管理知識和技能、軟技能或人際關係技能以及(6)。
（ 6）
A．軟件開發方法體系的知識、標準和規定
B．軟件工具和軟件工程環境的知識、標準和規定
C．用戶或客戶業務領域的知識、標準和規定
D．信息技術及客戶業務領域的知識、標準和規定
試題 6 分析
從事信息系統的專業人員必須具備廣闊的商務知識，懂得利用信息技術增強組織性能，有較強的分析和評判思維能力，具備良好的溝通能力、團隊精神和正確的倫理價值觀，如圖 5-2 所示。
試題 6 答案
（ 6） D
試題 5
廣義理解，運作管理是對系統(5)。
（ 5）
A．設置和運行的管理
B．設置的管理
C．運行的管理
D．機制的管理
試題 5 分析
所謂生產運作管理，是指爲了實現企業經營目標，提高企業經濟效益，對生產運作活
動進行計劃、組織和控制等一系列管理工作的總稱。
生產運作管理有狹義和廣義之分，狹義的生產運作管理僅侷限於生產運作系統的運行管理，實際上是以生產運作系統中的生產運作過程爲中心對象。廣義的生產運作管理不僅包括生產運作系統的運行管理，而且包括生產運作系統的定位與設計管理，可以認爲是選擇、設計、運行、控制和更新生產運作系統的管理活動的總和。廣義生產運作管理以生產運作系統整體爲對象，實際上是對生產運作系統的所有要素和投入、生產運作過程、產出和反饋等所有環節的全方位綜合管理。按照廣義理解生產運作管理、符合現代生產運作管理的發展趨勢。
廣義生產運作管理的內容可分爲生產運作系統的定位管理、設計管理和運行管理三大部分。
（ 1）生產運作系統戰略決策。生產運作系統戰略決策是從生產系統的產出如何很好地滿足社會和用戶的需求出發，根據企業營銷系統對市場需求情況的分析以及企業發展的條件和限制，從總的原則方面解決“生產什麼、生產多少”和“如何生產”的問題。具體地講，生產運作系統戰略決策就是從企業競爭優勢的要求出發對生產運作系統進行戰略定位，明確選擇生產運作系統的結構形式和運行機制的指導思想。
（ 2）生產運作系統設計管理。根據生產運作系統戰略管理關於生產運作系統的定位，具體進行生產運作系統的設計和投資建設。一般包括產品開發管理和廠房設施及機器系統購建管理兩方面內容。
試題 5 答案
（ 5） A
試題 4
定義清晰的項目目標將最有利於(4)。
（ 4）
A．提供一個開放的工作環境
B．及時解決問題
C．提供項目數據以利決策
D．提供定義項目成功與否的標準
試題 4 分析
項目是爲達到特定目的、使用一定資源、在確定的期間內、爲特定發起人而提供獨特的產品、服務或成果而進行的一次性努力。項目目標包括成果性目標和約束性目標。項目的成果性目標也叫項目目標，是指通過項目開發滿足客戶要求的產品、系統、服務或成果；項目的約束性目標也叫管理性目標，是指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質量；項目約束性目標爲項目成果性目標服務。
試題 4 答案
（ 4） D
試題 3
下列關於項目型組織優缺點的描述中，不正確的是(3)。
（ 3）
A．項目型組織結構單一，責權分明，利於統一指揮
B．項目型組織管理成本較低，項目環境利於溝通和知識共享
C．項目型組織溝通簡潔、方便，目標明確單一，決策快
D．項目型組織的員工缺乏事業上的連續性和保障
試題 3 分析
在矩陣型組織內，項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和項目經理的領導，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特徵，依據項目經理對資源包括人力資源影響程度，矩陣型組織可以分爲弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強矩陣型組織。弱矩陣型組織保持着很多職能型組織的特徵，弱矩陣性組織內項目經理對資源的影響力弱於部門經理，項目經理的角色與其說是管理者，更不如說是協調者和發佈者。平衡型矩陣組織內項目經理與職能經理平衡地分享權利。同理，強矩陣型組織保持着很多項目型組織的特徵，具有擁有
很大職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。
其中項目型的優缺點如下：
優點：結構單一、責權分明、利於統一指揮；目標明確單一溝通簡潔、方便；決策快。
缺點：管理成本過高、如項目的工作量不足則資源配置效率低；項目環境比較封閉、不利於溝通、技術知識等共享；員工缺乏事業上的連續型和保障。
試題 3 答案
（ 3） B
試題 2
在(2)中，項目經理的權力最小。
（ 2）
A．強矩陣型組織
B．平衡矩陣組織
C．弱矩陣型組織
D．項目型組織
試題 2 分析
實施項目的組織結構對能否獲得項目所需要的資源和以何種條件獲取資源起着制約作用。組織結構可以比喻成一條連續的頻譜，其一端爲職能型，另一端爲項目型，中間是許多矩陣型。與項目有關的組織結構類型的主要特徵如表 5-3 所示。
試題 2 答案
（ 2） C
試題 1
一般情況下，隨着項目的逐漸進展，成本和人員投入水平呈現出①的態勢，而項目干係人對於項目最終產品的特徵和項目最終費用的影響會②，變更和缺陷修改的費用通常會③。①、②和③分別是(1)。
（ 1）
A．①先增後減，②逐漸減小，③逐漸增加
B．①先減後增，②逐漸增加，③逐漸減少
C．①先增後減，②逐漸增加，③逐漸增加
D．①先減後增，②逐漸減少，③逐漸減少
試題 1 分析
項目的規模和複雜性各不相同，但不論大小繁簡，所有項目都呈現下列生命週期結構：
啓動項目，組織與準備，執行項目工作，結束項目。
通用的生命週期結構通常具有以下特徵：
成本與人力投入：在開始時較低，在工作執行期間達到最高，並在項目快要結束時迅速回落。這種典型的走勢如下圖 1 中的虛線所示。
干係人的影響力、項目的風險與不確定性：在項目開始時最大，並在項目的整個生命週期中隨時間推移而遞減。
在不顯著影響成本的前提下，改變項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，並隨項目進展而減弱。如下圖 2 表明，變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。
在通用生命週期結構的指導下，項目經理可以決定對某些可交付成果施加更有力的控制。大型複雜項目尤其需要這種特別的控制。在這種情況下，最好能把項目工作正式分解爲若干階段。
試題 1 答案
（ 1） A