1、 項目與項目管理的概念
項目是一個特殊的、將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用於項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啓動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經理是負責實現項目目標的個人。
1. 系統集成項目的特點
所謂信息系統集成項目，就是從客戶和用戶的需求出發，將硬件、系統軟件、工具軟件、網絡、數據庫及相應的應用軟件集成爲實用的信息系統的過程。在這個過程中，應根據需求，開發相應的軟件和硬件，並把它們集成爲一個系統。
信息系統集成項目除了具有其一般項目所具有的目標的獨特性、項目的一次性、項目的整體性、項目的臨時性、項目的不確定性、資源的多變性、項目有一個主要發起人等特徵外，還具有明顯的特殊性。
2. 項目管理專業領域關注點
目前國際項目管理界普遍認爲，項目管理知識體系的知識範疇主要包括三大部分，即項目管理所特有的知識、一般管理的知識及項目相關應用領域的知識。
（ 1）應用領域知識、標準、規則。 除了一般的項目管理知識外，所有的項目都要求項目參與者熟悉項目所在應用領域。
（ 2）項目環境。 項目管理的環境對項目的成敗影響很大，這裏強調的是項目的文化與社會環境、國際形勢與政治環境、生態物理環境等。
（ 3）一般管理知識和技巧。 一般的管理知識，包括項目的計劃、組織、團隊、執行、控制等一般管理學的知識和技巧。
（ 4）人際交往技巧。 包括有效溝通、影響能力、領導、激勵、談判、處理衝突、解決問題等多個方面， 溝通是項目經理的重點工作。
3. 知識領域
PMBOK 把項目管理歸納爲 9 大知識領域。
（ 1）項目範圍管理。 爲了實現項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。
（ 2）項目時間管理。 爲了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。
（ 3）項目成本管理。 爲了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。
（ 4）項目質量管理。 爲了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。
（ 5）人力資源管理。 爲了保證所有項目關係人的能力和積極性都得到最有效的發揮和利用所做的一系列管理措施。
（ 6）項目溝通管理。 爲了確保項目的信息合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施。
（ 7）項目風險管理。 涉及項目可能遇到各種不確定因素。。
（ 8）項目採購管理。 爲了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所採取的一系列管理措施。
（ 9）項目整體管理。 指爲確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。
2、 項目的組織結構
實施項目的組織結構對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起着制約作用，項目組織結構可分爲職能型、矩陣型和項目型三種。
1. 職能型組織
職能型組織被分爲一個一個的職能部門，每個部門下還可進一步分爲更小的組或部門，這種層級結構中每個職員都有一個明確的上級，員工按照其專業分成職能部門。
職能型組織的優點是：具有強大的技術支持，便於知識、技能和經驗的交流；清晰的職業生涯晉升路線；直線溝通、簡單、 責任和權限很清晰；有利於重複性工作爲主的過程管理。
職能型組織也存在着一些缺點：職能利益優先於項目，具有狹隘性；組織橫向之間的聯繫薄弱、部門間協調難度大；項目經理極少或缺少權利、權威；項目管理髮展方向不明，缺少項目基準等。
2. 項目型組織
在項目型組織中，一個組織被分爲一個一個的項目經理部。一般項目團隊成員直接隸屬於某個項目而不是某個部門。絕大部分的組織資源直接配置到項目工作中，並且項目經理擁有相當大的獨立性和權限。項目型組織通常也有部門，但這些部門或是直接向項目經理彙報工作，或是爲不同項目提供支持服務。
項目型組織的優點是：結構單一、責權分明、利於統一指揮，目標明確單一，溝通簡潔、方便，決策快。
項目型組織的缺點是：管理成本過高、如項目的工作量不足則資源配置效率低；項目環境比較封閉、不利於溝通、技術知識等共享；員工缺乏事業上的連續型和保障等。
3. 矩陣型組織
在矩陣型組織內，項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和項目經理的領導，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特徵，依據項目經理對資源包括人力資源影響程度，矩陣型組織可分爲弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織和強矩陣型組織。弱矩陣型組織保持着很多職能型組織的特徵，弱矩陣型組織內項目經理對資源的影響力弱於部門經理，項目經理的角色與其說是管理者，更不如說是協調人和發佈人。平衡矩陣型組織內項目經理要與職能經理平等地分享權力。同理，強矩陣型組織保持着很多項目型組織的特徵，具有擁有
很大職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。
矩陣型組織的優點體現在：項目經理負責制、有明確的項目目標；改善了項目經理對整體資源的控制；及時響應；獲得職能組織更多的支持；最大限度的利用公司的稀缺資源；改善了跨職能部門間的協調合作；使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡；團隊成員有歸屬感， 士氣高，問題少。
矩陣型組織的缺點有：管理成本增加；多頭領導；難以監測和控制；資源分配與項目優先的問題產生衝突；權利難以保持平衡等。
4. 複合型組織
根據工作需要，一個組織內在運作項目時，或多或少地同時包含上述 3 種組織形式，這就構成了複合型組織。即使一個完全職能型的組織也可能會組建一個專門的項目團隊來操作重要的項目，這樣的項目團隊可能具有很多項目型組織中項目的特徵。團隊中擁有來自不同職能部門的專職人員，可以制定自己的運作過程，並且可以脫離標準的正式報告機制進行運作。
3、 項目的生命週期
項目階段的劃分根據項目和行業的不同有所不同，但幾個基本的階段包括定義、開發、實施和收尾。項目定義階段和開發階段的主要工作是形成項目計劃，稱爲項目可行性階段。
項目實施階段和收尾階段的主要工作是根據項目計劃開展實際工作，稱爲項目獲取階段。
定義階段的主要任務是制定項目建議書，它主要描述爲什麼要做？做什麼？對於項目目標來說，項目建議書決定着其未來的藍圖與框架。開發階段的主要任務是規劃項目怎麼做？誰來做？項目組要根據項目建議書，制定出更爲詳細的項目計劃。實施階段的主要工作是執行項目計劃，並進行項目的監督和控制。其目的就是把項目的內容完成。收尾階段的主要任務是完成項目的驗收與工作總結，爲後續的項目提供經驗、教訓和幫助。
項目的階段進程是一個從無到有的過程，在這一過程中，每個階段都以工作成果的完成爲標誌，這種工作成果應該是有形的、可評審的和可回溯的。一個項目階段的結束通常以通過工作成果的評審標誌，階段評審的目的主要有二個，一是決定該項目是否可以進入下一個階段；二是儘可能以較小的代價查明和糾正錯誤。
許多項目與組織正在進行的工作是相關聯的。在一些組織中，一個項目只有在完成了可行性研究、初步計劃或其他等同形式的分析之後才能正式批准。 有時可行性研究或者初步計劃分析甚至會作爲一個獨立項目的形式出現的。爲將項目和執行組織中的持續運營聯繫起來，項目生命週期定義中也明確了在項目結束時所包括（或不包括）的移交行爲。當一項新產品投入生產或一個新的軟件系統投入市場的時候，應該注意將項目生命週期和產品生命週期區分開，例如，一個軟件系統的開發成功，只是產品生命週期的一部分。
在大多數情況下，大多數項目都有共同的項目管理過程，這一過程包括啓動、 計劃、執行、監督和收尾 5 個過程組。
（ 1）啓動過程組的主要任務是確定並覈准項目或項目階段。在項目開始階段啓動過程的主要成果就是形成一個項目章程和選擇一位項目經理。
（ 2）計劃過程組的主要任務是確定和細化目標，並計劃爲實現項目目標和項目範圍的行動方針和路線，確保實現項目目標。 計劃過程的主要成果包括完成工作任務分解結構、項目進度計劃和項目預算。
（ 3） 執行過程組的主要任務是通過採用必要的行動，協調人力資源和其他資源，整體的、有效的實施項目計劃。執行過程的主要成果就是交付實際的項目工作。
（ 4）監控過程組的主要任務是定期測量和實時監控項目進展情況，發現偏離項目管理計劃之處，及時採取糾正措施和變更控制，確保項目目標的實現。監控過程的主要成果就是，在要求的時間、成本和質量限制範圍內獲得滿意的結果。
（ 5） 收尾過程組的主要任務是採取正式的方式對項目成果、項目產品、項目階段進行驗收，確保項目或項目階段有條不紊的結束。收尾過程的主要成果包括項目的正式驗收、項目審計報告和項目總結報告編制以及項目組成員的妥善安置。