任正非的窄門與張瑞敏的寬門

 任正非的窄門與張瑞敏的寬門



    從一條寬廣大路出發的企業家常常走投無路，而從一條羊腸小道出發的創業者卻能夠
走到遙遠的天邊。

蹉跎歲月是產生哲學家的理想環境。40年經歷了西方社會400年社會鉅變的餘華，自譽師承
陀思妥耶夫斯基，用51萬字的《兄弟》詮釋了他的人生哲學。小說的主人公倆兄弟，一個
選擇了高大、正確、善良的寬門，另一個選擇了狹促、隱忍、狡猾的窄門。他們的沉浮裂
變初看上去荒誕透頂，細品卻暗合陰陽轉化至理。做企業就是濃縮了的人生。人生只有濃
縮到一定程度，有些景象纔可以看得清楚。通過觀察企業家不同的企業思維，可以同樣凸
現窄門與寬門的不同天地。通常的情況是，企業家創業之初，沿着崎嶇的小路，艱難跋涉
，終於眼前鋪開了寬闊的大道。可是成功後走熟了大道，卻丟失了那種在崎嶇小路上的衝
鋒精神。而惟有少數謙卑、警醒、敏銳的企業家，才能保持一種進取向上的勢頭。


任正非選擇了窄門


世界一流企業家，都有一種根深蒂固的危機意識。比爾·蓋茨宣佈“微軟例破產永遠只有
18個月”，李建煦則告誡公司上下“三星離破產永遠只有一步之遙”，松下幸之助乾脆打
起“危機經營”的旗幟，安迪·葛洛夫更是堅持做企業的不二法門：“惶者生存”。


在中國龐大的市場上，很少產生這樣的憂患意識。任正非是看穿這一點的少數幾個中國企
業家之一。他立下一條鐵律，華爲永遠不做通訊運營商，只做通訊設備和網絡解決方案提
供商，他堅定地走進自主創新的窄門，製造一種壓力把華爲壓強。華爲選擇了一條充滿風
險的，走技術自立，發展民族高新技術的實業之路。任正非曾自我解嘲說，無知跌進了通
訊設備這個天然的全球力量最激烈的角力場，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名
公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先是一支全球力量。而中國5000年來所形
成的民族心理素質和技術素質，都不足以支撐一流的全球化大公司。這個深刻的憂患，一
點沒有阻擋任正非往前走的果斷。爲此，十幾年如一日，華爲一直拿出銷售收入的10作爲
研發投入。投入強度之高，當屬中國公司之最。


華爲固守通訊設備供應這個戰略產業，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還爲結成更
多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，爲了排除潛在的競爭者，花多大血本都不
在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，你可以在一個地域獲得一小部分的通訊運營收益，可
是在更多地方運營商會關閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，守護着華爲長遠的戰
略利益。


對人性的把握，還使得從不按常理出牌的任正非做出了“不可思議”的選擇：把華爲的分
裂者李一男重新作爲合作伙伴收進華爲。當年，李一男在風險基金的推動下，從華爲拉走
了100多名技術與銷售精英創立了港灣，形成了連鎖反應。人們紛紛效仿，其後從華爲出來
創業的尖子多達3000多人。用任正非的話說，“華爲那時瀰漫着一片歪風邪氣，都高喊資
本的早期是骯髒的口號，成羣結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商
業機密，像很光榮的一樣，真是風起雲涌，使華爲搖搖欲墜”。任正非所言不虛。在李一
男咄咄緊逼的時候，華爲正窮於應付思科的世紀大訴訟。那份腹背受敵的煎熬，一般人難
於忍受。任正非清楚，那是國外風險基金在背後做崇。目的很簡單，就是挖空中國的脊樑
華爲，削弱中國的競爭力。而國外基金所憑藉的也僅僅是中國人人性中自我膨脹的一面。
堅定的漢子任正非，對港灣等競爭性公司採取了果斷的措施，多方封殺。最後，港灣走投
無路的時候，華爲自身也“慘勝如敗”。這時，任正非打破困局，主動伸出那溫情有力的
大手，與李一男緊緊地握在了一起。


任正非一直欣賞李一男。走過彎路，自己出去創業並在艱難中自立山頭的李一男，在任正
非的眼裏或許更增加了光芒。沒有經歷曲折與挫折的人，是不可能擔當重任的。先前總感
覺任正非特別孤獨，華爲沒有合適的人能夠在將來挑起大梁。李一男的迴歸，讓我的眼前
豁然開朗起來。這兩個善走窄門的男人結合在一起，必然創造出世界一流的華爲公司。



張瑞敏們卻選擇了寬門


有一個殺死奶牛的故事，很值得中國企業家思量。故事說有一個貧窮但很安逸的家庭，所
有財產只有一頭奶牛。一位借宿者詢問他們生活自得其樂的祕訣，主人的答案是那頭奶牛
。多年過後，借宿者再次來到這裏時貧瘠的土地變成了富餘的農場。他向主人打聽爲什麼
發生了變化，主人說：“我們殺死了奶牛，別無選擇開始艱辛的生活，然後就發展成了現
在的樣子。” 敢不敢殺死現在所依賴的奶牛，別無選擇的開始艱辛生活，是對企業家視野
與意志力的重要考驗。


起初企業家選擇狹窄的小路，勇於探索，奮鬥成功。在擁抱成功以後，一系列“正確”的
光環罩在了頭上，恰似一道緊箍咒拘押了他的思想，陷入了“永遠正確”的絕路。


TCL 的李東生，在品嚐到中國內地市場的電子甘果後，把同樣的衝動投向了國外市場。寄
希望於重演國內的絕技：佔住渠道、打出消費者熟悉的品牌、撒出鋪天蓋地的廣告，就可
以大把收銀子。可是歐美市場比較邪門，消費者之苛刻讓李東生瞠目。由此前些年國內市
場落下一點家底，開始爲盲動的全球化埋單。


同樣的問題也困擾着聯想。當初放棄自主創新，採取以市場換技術的康莊大道，迅速在中
國一舉成名。開始企圖把統一運作模式在中國的許多行業複製，可是多元化卻遭受生死挑
戰，只好全面收縮。後來收購IBMPC，在分析師對文化整合難度頗爲關切因而不太看好正和
效益的時候，結果聯想第一季的財報反而出乎意料的好。到第三季度分析師大多認爲聯想
艱難已經度過的時候，聯想的財報出來卻大大低於預期，導致聯想股價又大幅度下挫。第
四季度分析師認爲聯想業績應該平穩了，結果聯想報出大虧損，比最悲觀的預測還要差很
多。開始說要接過IBM的技術創新與品牌，後來卻不得不把原IBM高層換掉，提出要在全球
複製聯想模式。聯想模式的精髓，就是渠道與廣告。TCL的這種努力已經露出敗相，聯想能
夠撐多久？


在一切人的大道與少數人的羊腸小道之間的彷徨，先前並不屬於張瑞敏。那時他看準了就
上，勇砸質量有瑕疵的冰箱，把一個頻臨倒閉的電器廠打造成聞名遐邇的海爾。現在，他
卻失去了那種一往無前的衝勁，格外顧忌周邊的輿情，特別看重每一次的評比秀，一舉手
一投足都必須“正確”無誤。這些年張瑞敏帶領海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場
鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際國內管理學界高度關注，被國際管理界譽爲
“號準全球商業脈搏”的管理模式。可是，如果再下去20年，那些“人單合一”之類的觀
念還有什麼永續的價值呢？一個無法規避的現實是，因爲沒有把握住大的歷史性機會，海
爾還只能在白色家電的“紅海”裏奮力拼搏。而三星的李建熙，通過反覆追問“再過20年
靠什麼吃飯”，堅持在自主創新的窄道上跋涉，讓三星從一個電子產品作坊成長爲世界一
流的電子巨頭，擁有了自己的藍海。


而且，複雜的人性會使再嚴格的規矩變形。“市場鏈”在海爾稱之爲"SST"，就是把企業之
外的市場機制引入到企業內部來。所以，海爾人工資表中都有"SST"工資一項。說白了，部
門與部門之間的服務都是收費的。搞物流的要向生產事業部收取服務費，質檢部也要收費
，銷售部也收費，而且服務都有指標考覈，所以有否定工資一說。這對降低成本，增加內
部活力來說是很有效的。但是由此也帶來了一些新問題。各部門爲了各自的指標相互扯皮
，要麼相互勾結隱瞞數據。在狹窄的通道上，人性可以把數字勾兌得很好看，卻在企業前
途問題上無能爲力。


新“父愛主義”作崇


    與索尼三星等日韓公司比較，一些中國知名公司似乎患上了一種軟骨病。日韓公司因
爲國內市場狹窄，不得不一開始就到國際市場上去打拼，重點放在獨一無二的產品上，因
此，他格外看重新技術，甚至不惜舉鉅債搞科技攻關。而中國的寬闊市場機會，使得中國
公司只要制定一整套品牌渠道發展戰略，保證在廣告上持續投入，而不需在研發上動真格
的，就可以坐擁市場的無限風光了。追根朔源，中國公司的軟骨病，來自扭曲的“父愛主
義”。


早先，“父愛主義”的源頭來自國家及其代表者政府。40多年前，匈牙利經濟學家亞諾什
·科爾內，揭示了社會主義國家的“父愛主義”(paterna-lism)，是怎樣通過軟預算約束
(softbudget)，培植了廠商的“投資飢渴”和“囤積傾向”，製造了短缺經濟現象。後來
，中國開放改革經濟已經很市場化了，濫施溺愛的“父親”卻由國家換成了中國的消費者
與僱員。中國巨大的消費市場，盲動的消費羣體，不甚權威的消費者主權，爲一系列公司
提供了弱化的溫牀，使他們不用怎麼拚搏就能擁有大片疆土。結果就是，假冒僞劣橫行，
有毒奶粉、有毒肉類、發黴食品、垃圾電子品等等暢行無阻。而中國的僱工，則往往能在
很低的回報之下，一干就是17-18個小時，成爲幹活的機器。到處是被欠薪的農民工，到處
是生命沒有保障的挖煤工人，到處是遭受“否定工資”（海爾對員工嚴格考覈的一種形式
，績效不到位常常只能拿基本生活費）的僱員。這樣的消費者與這樣的僱員，可以使任何
一個公司在中國都極易生存，但卻不利於公司長大。爲什麼中國創造了經濟奇蹟，創造了
世界上最大的市場，但是卻創造不出一流大企業？新“父愛主義”就是根本所在。


西方市場上有嚴厲的父親，小孩一點一滴的閃失他們會放大了了來看，讓那些覬覦出人頭
地的孩子格外加倍磨練自己。可是中國市場上瀰漫着一浪高一浪的“父愛主義”，溺愛讓
中國的孩子患上了軟骨病。一如中國足球，沒個職業球員的樣子，卻能一夜暴富成名，把
本來有前途的球員，給過早地葬送了。


“無論是寫作還是人生，正確的出發都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那裏面的
路沒有多長”。餘華對世人的告誡，同樣適於企業家。從一條寬廣大路出發的企業家常常
走投無路，而從一條羊腸小道出發的創業者卻能夠走到遙遠的天邊