這兩天看到特勞特中國全球總裁、全球董事長鄧德隆先生在第十九屆中國股權投資年度論壇分享的與價值投資有關的文章：《價值投資終極之問：你憑什麼被世人記住？》直接指出：價值投資者必須先了解決定企業成敗的第一個問題：我是誰？這個問題。
在論壇上，鄧德隆先生以瓜子二手車直賣網、中式快餐領先老鄉雞爲例，指出企業需要先在用戶端動腦筋，以此決定供應端（也就是企業端）的各類運營與創新。而在價值投資方面，鄧德隆先生指出：價值投資就是投一個強大的定位。
而隨即點出：定位的本質就在於與衆不同。只有與衆不同，用戶端纔會給我們留有一席之地，你希望企業憑什麼被世人記住，用一個詞寫出來。只有當你爲社會創造的是獨一無二、與衆不同的價值時，用戶纔會給你一個詞來代表你獨特的成就。如可樂代表可口可樂，剃鬚刀代表吉列。
分享雖短，但仍發人深思。回到標題：企業終極之問：你憑什麼被顧客選擇？
1、還得先說我是誰
我是誰？對大多數人來說，這既是個哲學問題又是個商業問題。哲學層面來看，是解釋自身存在的意義，爲個人、爲家人或者爲了單純的靈魂；商業層面來看，是要解決在大多數經濟領域已經市場化大勢下的價值交換一事，你可以爲其他人提供什麼類型的價值。這種價值又可以換得什麼價格。
我是誰很多時候是在你可以爲他人提供特定價值時，纔會變得更有意義。單純的從內部出發，強調“我怎麼怎麼樣”作用不大，重要的是潛在客戶、潛在夥伴、潛在關注者認爲你怎麼樣。
上面提到的瓜子二手車直賣網、老鄉雞、可口可樂、吉列剃鬚刀相對比較清晰。在潛在用戶那裏，一提到這些品牌名，大概會有一個比較清晰的印象。然而對大多數企業或者個人（迷你企業）來說，這種清晰的印象往往很難擁有。
2、品牌延伸既刺激又危險
大多數企業都在做着品牌延伸的事。兩位定位之父特勞特與里斯先生在《定位》一書用來了大量篇幅來討論各類企業的品牌延伸。究其本質則是：大多數企業試圖通過一個品牌名拓展多類產品獲得業績增長（無論原有產品服務盈利能力如何）。
如題所言，延伸的刺激之處在於從內部出發：原來的這個名字已經有一定的顧客認知基礎，再拓展一些產品類別，比推廣一個新品牌可能來得更快。有時候市場上的一點反應能夠給企業帶來繼續投入的信心（短暫的銷售刺激）。如前些年火了一段時間的恆大冰泉，剛開始是有些人買來嘗試，但不差錢的許老闆投入大量人力、物力、財力最後還是沒有把這個產品推起來，以低價轉讓他人草草收場。
品牌是不是不可以延伸呢？並不完全是，尤其是在行業處於發展初期、競爭對手相對薄弱、競爭不充分的時候，你可以通過延伸來獲得市場的選擇。類似的事情較多的發生在To B的行業，如廣告行業、營銷諮詢服務行業。
在大部分競爭已經完全充分，競爭極度激烈如快消品、互聯網領域，企業需要能夠清晰的界定自己：我是誰？我能爲顧客提供什麼類型的價值？和競爭對手比，又有何種可以強化顧客選擇的信心？
至於爲什麼要這樣做，如果把市場比作一個企業，參與競爭的各個主體比作爲獨立的員工。公司越大，對特定工作崗位的專業能力會變得越來越高。以華爲這家公司爲例，其對特定人才的要求和篩選機制遠遠高於大多數普通公司。如小夥伴在《
深度解讀《21世紀的定位》全球化互聯網化下的競爭突圍原則》一文中提到企業面臨的市場越大，企業越需要專業化。如同個人所在的公司越大，越需要更高的專業能力。
在參與市場競爭面前，企業和個人沒有什麼太大的不同。企業爲了持續生存、發展不斷提升供應產品服務的質量，向外拓展顧客；而個人則不斷地提升在特定領域的專業能力，通過貢獻於特定組織（間接的服務顧客）得到市場認可（企業支付的薪資以及各類福利）。
現代經濟學鼻祖亞當.斯密在《國富論》開篇就提到分工對於生產力提升的重要作用。全球化浪潮催生了更多的產業分工，爲大多數企業、個人創造了大量的財富機會。這點在製造行業表現的非常明顯，如在製造領域扮演着重要角色的-東莞（世界工廠）。在東莞的大部分鄉鎮，如東莞長安已成爲智能手機特色鎮，以造紙產業爲特色的中堂鎮，以紡織爲特色的大朗鎮。
社會分工越來越細分，市場對每個參與者（企業或者個人）的要求會越來越高。適者永生、不適難存。
3、品類開創以及聚焦能力
前面提到的分工更多的是企業或者個人承擔（至少在特定階段）的經濟角色。延伸來看，在具體行動方面：則對應着我們要找到可以聚焦（至少保持足夠的時間）的產品、服務類別。
企業是否有機會開創一個新品類？
個人是否願意另闢蹊徑，往未被探索的知識領域挖掘？
在有了上述機會之後，企業或者個人能否持續專注？
面提到的分工更多的是企業或者個人承擔（至少在特定階段）的經濟角色。延伸來看，在具體行動方面：則對應着我們要找到可以聚焦（至少保持足夠的時間）的產品、服務類別。
在最開始工作的時候，因爲沒有清晰的目標、對自身能力估計過高。於是就在多個工作類別之間嘗試再嘗試，外貿、翻譯、銷售、培訓、營銷、諮詢。直至2015年開始對過往做了系統梳理和總結，才發現：
1、企業的發展同個人發展太過相似，無不遵循相似的商業規律，能力、機會以及平臺（類企業平臺）；
2、企業和個體之間的差距越來越小，企業是個人的放大版，個人是企業的迷你版；
3、沒有特定方向的足夠積累，很難形成專業能力，而這種專業能力是爲他人提供產品或者服務的關鍵要素。
在那段時間，也開始接觸一些實踐特勞特與里斯定位思想的企業。在這個過程中，也爲一些企業提供品牌戰略落地（基於戰略定位的系統運營）方面的工作。
在隨後實踐傳播定位思想以來，也發現：雖然有不少企業開始接觸學習這門競爭學科，但大多企業尤其是中小企業很多時候：
1、比較侷限於特定廣告語的修正，也有不少定位學友、諮詢公司爲此着迷；
2、重視單一傳播動作勝過顧客觸點體驗的系統優化；
3、太過重視外部而忽視內部運營優化，內部教育嚴重不足；
4、過多追求品類開創，卻忽視了時機的重要性，不是每一家企業都有機會開創新品類（提供新產品、新服務）；
5、部分已經做出產品、服務創新的企業缺乏系統化品類構建能力，只是在做產品；
6、極度缺乏傳播意識和能力，很多時候企業家有傳播意識，卻無奈團隊無法有效執行。
或許還是那句：欲戴王冠，必承其重。第一太美好，但大多數人想的太簡單，以爲喊一句領導者、喊一句專家就能衝出陣來。這類商業夢想很多人都有，有的開出了商業玩笑。天下熙攘利來利往。商業世界誘惑太多，企業家也自覺機會不少。
360行行行出狀元。如果你機會成爲所在品類的代表品牌，聚焦當下品類，對組織來一場由外而內的系統優化，做持續的知識積累或許勝過外部的任何機會。
企業憑什麼能夠獲得顧客選擇，而個人爲什麼能夠得到某個工作，贏得服務公司的認可？這絕對不是大多數人所謂的一個口號，一個廣告語。大多數顧客、公司更需要的是企業或者個人的真實交付能力。
總結來說，企業或者個人需要圍繞特定價值點（現有階段以及可能階段的分析），系統優化。我們能否走完從“接觸顧客到轉化顧客、與顧客建立聯繫再到得到顧客的認可、點贊和推薦 ”這個流程，決定了我們到底能不能被潛在顧客持續選擇，決定了我們能不能持續地獲得顧客。
做好品牌不易，且學且做且總結！
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