無論建模還是盤點，企業都需要明確三件事，才能尋找到最適合自身的方法。
分享 | 傅成
來源 | 培訓雜誌
（ID：trainingmagazine）
開展勝任力模型構建和人才盤點的企業越來越多，有助於更加科學與客觀地進行人才管理。
但不是每個企業都能取得理想的效果，這是因爲無論做建模還是盤點，企業都需要明確三件事，才能尋找到最適合自身的方法。
1.自己建模or拿來主義
做人才盤點需不需要建模？
關於這個問題，有兩種主流觀點：
建模從來都是手段而不是目的，勝任力模型本身是不會直接對企業的人才管理產生任何價值的，很多企業建好了模型就束之高閣，並沒有落地應用。所以建模是個奢侈品，而非剛需。
勝任力模型是評定人才的標準，盤點人才前首先要知道企業需要什麼樣的人才，所以模型是盤點的基礎和前提，建立模型是非常重要的一環。
這兩種觀點各有道理，本質上也並不矛盾。做人才盤點是需要模型的，但並非必須企業自己建立。
勝任力模型至今已有近50年的歷史，目前世界上存在的模型數不勝數，很多時候可以直接拿來使用。一些企業有直接使用現有模型的想法，但又害怕拿來的模型不能反映企業自身的特殊性。在這種兩難的困境下，企業可以評估自主建模的投入產出比，再決定是否值得。
這個投入產出比一般與企業所處的行業相關，行業變化快的企業可能更加適合企業自己建模，而行業相對穩定的企業則更適合使用已有的模型。
另外，當企業強烈需要推廣自身價值觀和文化時，也有必要構建融入企業文化的個性化模型。例如，在企業快速擴張的時期或企業從外部引進較多人才時；組織進行轉型，需要統一大家的做事方式和理念時。
2.模型樣式：分層級or分要點
勝任力模型分爲層級式和要點式兩種。目前，這兩類的模型都有很多成功的實踐案例，比如華潤、華爲的領導力模型使用的是層級式，而龍湖、騰訊所使用的模型則是要點式。
雖然模型的樣式並不是模型應用成功的最關鍵因素，但選擇一個更加合適的樣式，在後續的人才盤點實踐中能夠更加得心應手。
層級式模型（適用於企業穩定期）
層級式模型的基礎假設是，隨着職級的晉升，掌握能力的熟練程度也需不斷提升，即每個層級上能力的熟練程度不同。
以溝通能力爲例，層級式模型的樣式將一個能力劃分成若干等級，隨着等級的提升對溝通能力的描述也越來越高。
同時，在具體的評估過程中，層級式的模型會將每個被評估人定位在某個等級上。
因此，層級式模型更加適合企業在穩定運營期的標準化建設，對能力進行分級，不同層級對應不同程度的能力要求。
要點式模型（適用於企業轉型期）
要點式模型的假設是隨着層級的晉升，需要發展出不同的行爲。正是這種基礎假設的差異決定了層級式的模型更適合應用於考覈與評價，而要點式模型更適合於能力發展領域。
同樣以溝通能力爲例，要點式模型將一個能力的主要行爲都列了出來，展現的行爲越多，代表溝通能力越高。在具體評估的過程中，要點式模型主要會對每一個人在行爲點上的表現分別進行評定。
可見，要點式模型更加適合轉型期的組織發展，不同層級、不同職位所對應的能力和行爲也各不相同。
3.明確出發點 制定針對性方法
有了前面勝任力模型搭建的基礎之後，便可以開展人才盤點的工作。儘管比勝任力模型更進一步，人才盤點仍是個工具而非最終目的。因此，在人才盤點前，企業一定要明確其出發點和價值所在，不同的出發點會導致整個盤點活動的設計和實施都會有所區別。
目前，企業做人才盤點可能存在以下三個出發點：
一是摸底性質，對企業進行人才全面盤點的過程中，衡量人才的數量和質量是否能夠滿足當前企業業務發展的需求；
二是選拔性質，需要爲開拓新業務、新區域選擇合適的人，或是常規的人才晉升；
三是發展性質，需要診斷和識別現有的中高級人才、關鍵性人才存在哪些不足，並制定具有針對性的發展方案。
人員選擇
盤點項目能否成功的關鍵在於後續應用是否有可見的效果，涵蓋兩個角度：
一是企業的高管能否看到效果；
二是參與盤點的人是否能體會到盤點帶給個人的價值。
摸底性質的盤點一般是全員參與，側重讓企業高管看到人才盤點的實際效果，將盤點結果分門別類進行統計分析和彙報，使高管全盤掌握企業人才的結構與質量。
而選拔和發展性質的盤點由於目的比較具體，所以不僅要關注高管是否看到價值，還要讓參與者體會到個人價值。
例如，選拔性質的盤點，不僅要將人選出來，還需要給予候選人一定的上任前輔導，幫助他們更好地適應高級崗位；發展性質的盤點則需要給予參與者測評的反饋與輔導，幫助他們制定個人的發展計劃。
這些工作的開展都需要很大成本，所以發展性質和選拔性質的盤點會優先從核心人才（中高級管理人才、關鍵崗位人才等）入手，在企業內收穫好評，再逐步根據需要擴大範圍。
模型選擇
在模型的選擇方面，一般情況下，企業都可以根據上文內容來選擇是企業自主建模還是使用已有模型。
然而，其中存在一種特殊的情況，即選拔性質的盤點中，選人去開拓新業務、新市場的時候，如果企業內部並沒有可供參考的成功經驗和標杆典範，並且傳統的建模方法也很難建出合適的模型，那麼，這時候可以使用一個“另類”的模型——高潛質模型。
高潛質模型和一般勝任力模型的區別在於，高潛質模型預測的是一個人在首次嘗試某件事情和任務時能夠成功的可能性。
這一模型涉及四個維度，包括自我學習力、多視角思考、人際敏感性和情緒恢復力。
工具選擇
企業做人才盤點通常有三類工具：心理類、360類和評價中心類。心理類實施便捷性最高，準確度最低，成本也最低；360的實施便捷性和準確度都在中間水平，成本中等；評價中心的實施便捷性最低，準確度和成本最高。
摸底性質的盤點人數衆多，一般採用心理類與360類工具；
選拔性質的盤點需要對人員任用提供建議，對準確度的要求最高，因此需採用評價中心工具，輔以心理類工具；
發展性質的盤點主要是對人的優劣勢進行判別，一般採用心理類加360工具進行，對於準確度要求高的也可以加上評價中心工具。