- 組織新領導力，首先表現爲管理者要成爲變革領導者，一個變革領導者需要打造新的領導力，能夠爲組織灌輸全新的價值，並有足夠的韌性和堅持，帶領組織接受巨大的挑戰。
- 今天的組織需要不斷調整自己，需要不斷尋找到與變化共舞，甚至超越變化的能力，它往往不再能選擇通過建立組織壁壘的方式獲得成功，而是更需要形成開發與合作的組織結構，讓外界容易納入，或者讓自己的組織更具彈性。
- 下屬的績效時由管理者決定，也是管理者設計的，只要管理者瞭解到下屬的長處，並能夠按照其長處設計下屬的工作和職能，績效纔會自然得到。用一句話說就是，下屬的成長和績效是管理者設計出來的。
- 計劃從本質上講是尋求資源的計劃，不斷地尋找資源以實現目標。這就要求我們需要特別注意兩個問題，一個是不要和上司探討目標的合理性問題，另一個是要與上司探討資源的問題。
- 企業因爲什麼而存在有一個非常明確的答案，企業爲顧客存在。所以背離顧客價值的選擇都是錯誤的，如果企業不能夠讓自己戰略的原點放在顧客價值這一端，一定會被顧客淘汰。
- 組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大的力量，也是組織最具價值的地方。組織有能力讓其成員應對不確定性，堅定成員面對挑戰的信心。這種信心的來源，不是理念，而是可見的績效。
- 協同管理活動中，管理層應有的三個基本的假設：一是管理者明確而清晰的價值取向，對員工和合作夥伴的重要性；二是管理層需要提供合理的溝通體系，以促進員工和合作夥伴的必努力；三是合理而有效的激勵對於形成協同行爲的重要性。
- 如果企業不能獲得外部組織的協同效應，員工很難獲得從外部而來的新信息和交流學習的機會，創新也就缺乏了源泉。所有獲得成功的優秀企業，都可以很好地整合外部資源，更廣泛地展開合作創新，以更大的價值創造面對顧客。
- 當我們懷着批判之心去剖析自己，懷着敬畏之心去認知這個世界的時候，纔會感受到人之於宇宙的渺小。當我們真正認知到自身的能力邊界，又要用有限的能力完成責任和使命的時候，我們纔會感受到協同的力量。
- 數字化時代，顧客是企業考慮所有問題的出發點，而不是行業或企業內外部資源，因爲，當顧客成爲共創主題，改變價值創造和獲取的方式後，可能會導致爆發式（而不僅僅是線性）的增長。
- 年輕人代表未來的生活方式，他們纔是面向未來的人，多花些時間接觸年輕人，和他們聊天，參加他們的活動，打破代際的隔閡，你才能知道生活方式是什麼樣的。如果你不瞭解生活方式，就不能完整了解屬於未來的生意模式。大部分情況下，傳統企業與新興企業的差距，體現在吸引年輕人之間的差距上，更體現在人力資源的結構差距上。
- 行業邊界和競爭壁壘的消失成爲這個時代最大的機會，最具有彈性的企業將會在新時代的競爭中勝出。與此同時，顧客面臨着供大於求的各類選擇，以往曾經不斷提出的競爭力，品牌因素，市場規律等，已經無法培育和維持企業遠期發展的能力。在這種情況下，企業要想獲得生存發展的機會，就必須調整組織的架構和管理方式，形成開放與合作的組織結構，讓外界容易進入。
- 對於管理者來講，最重要的是求勝於未知，要意識到不確定性，而且一定要意識到結構性不確定性。這裏管理者的建議是，要對變化的東西，新的東西敏感，要有興趣，熱愛變化，不要保守和自信，更不要認爲你對所有的東西都瞭解。一定要接受所有的變化，而且你也要變化地看待問題和思考問題。
- 面向未來，對於企業的管理者來講，有四個最重要的關鍵詞--技術，數據，創造，智慧。 技術在驅動，數字在驅動，創造在驅動，智慧在驅動。當理解到這種力量時，當然就需要真正地改造自己，要有全新的認知，要能夠真正地創造，要能夠擁抱智慧，要有自己的判斷。
- 戰略更重要的是行動而不是思想。戰略只有在啓動點的時候是一種“思想”或者“理想”，但是進入戰略在企業的變現能力上的時候，戰略則演化爲企業的核心能力。如果企業不具備核心能力，就無法擁有戰略的能力。不要簡單認爲具有戰略規劃就具有了戰略能力，也不要簡單認爲價格能力就不是戰略能力。理解戰略不能基於企業自身，必須基於顧客的價值，必須基於環境。
注： 每日花語，摘自公衆號-《春暖花開》--傳播管理踐行者-陳春花