扁平時代的領導力

（此文來自《華爲人》第191期）2007年7月17日，應公司領導邀請，IBM大中華區董事長周偉焜先生蒞臨華爲大學做了一場題爲“扁平時代的領導力”的演講。周偉焜先生以自己豐富的職業經歷和對時代變遷的敏銳洞察力，深入淺出地分享了全球化進程中，公司管理者如何培養和發揮領導力來提高團隊績效、推動公司成長的理念和方法，值得探討與借鑑。
　　
　　各位下午好！
　　　　很高興今天能有機會與大家交流“扁平時代的領導力”這個課題。
　　　　全球化是現在最熱門的一個話題，相信大家都讀過《世界是平的》這本書，如果你看完之後不感到害怕，那就是有點麻木。從過去幾十年世界的變化中，我們就能體會到這個世界究竟是不是平的。當互聯網泡沫破滅的時候，網絡本身並沒有產生衰退，因爲互聯網帶來了很多公司，建設了很多寬帶網絡，因此把世界上很多的人都聯繫了起來，這給我們帶來了新的機遇。作爲電信業的提供者，華爲也分享了這個機遇。隨後，互聯網、寬帶把更多的工作進行重新分配。對於一個企業來講，在這個平坦的世界裏，我們是隨之在不斷改變的。以前，所謂的跨國企業是從總部輸出思想、產品、做事方法，然後把它們出口到別的地方。隨着競爭的加劇，這種國際化出口的模式慢慢轉變爲本地化模式，我們希望在每一個國家都有研究、開發、市場、產品和服務。但這個模式各自獨立，所以在過去的十年裏，我們開始全球化地整合在一起，不但是說所有的事情都由總部宣佈，而且我們可以在全球範圍內部署資源，用最恰當的成本來做事。
　　　　在全球化進程中，中國扮演着越來越重要的角色。中國市場經濟的增長率、經濟的總量、GDP的成長，使任何一家全球化企業都不可能不考慮來中國發展。這種情況下，中國的人才戰已經開始了。我們在全球做了CEO調查，調查顯示，員工的素質與敬業精神是企業發展的最關鍵的內部因素。對於企業變革而言，最大的障礙來自於管理變革的內部能力和領導力不足。12年前，我來到IBM中國公司時，我跟總部的領導說決定IBM公司在中國是否能成功，不是資金的問題，也不是市場的問題，而是人的問題。華爲是中國在國際化道路上最成功的公司之一，再過三、五年，華爲的規模會更大，可能在世界各個國家都有分公司，有研發，有生產，有銷售，有服務，怎樣有足夠的人來管理這些公司？這是我很粗淺地看到的各位所面臨的挑戰。
　　　　IBM公司如果能熬到2011年，就是一百年的公司了。看一下歷史，能熬了100年還能生存的公司，沒有轉去做其他行業，不是很多。我認爲其中一個重要的原因是我們在最困難的時間裏仍然能保留住最好的人才，大家一起去面對並解決問題。具體來講，我們都做了哪些工作呢？我在這裏與大家分享四個領域的內容：績效管理、人才培養、組織氣候、領導力。這四個領域在某個階段都是最簡單的事，但往往也是最難的事。 
　　 1、績效管理 
　　　　我認爲績效管理是現代企業的奠基石。績效管理做得不好，其他的工作就會成爲徒勞。績效管理分爲四個步驟。第一、設定目標及評量標準；第二、階段性地回顧；第三、記錄結果；第四、打分及評估。連接這四個步驟的紐帶是及時反饋和溝通。在目標管理方面，經理們首先要寫下評估期限內的業務目標，並確保目標符合公司的策略和價值觀；其次要設立人力管理目標，反映你將怎樣有效地領導員工，並創造一個讓人才脫穎而出的管理氛圍；然後還要設立發展目標，在評估期限內增強你實現業務目標和人力管理目標的能力。在這一系列的工作中，我認爲最重要的是階段式的回顧、反饋和溝通。因爲如果目標定得不好，就會失之毫釐，謬以千里；如果目標定得好，但缺乏良好的溝通和反饋，目標沒有得到良好的執行，就等於是沒有目標。 
　　 2、人才培養
　　　　關於人才的培養，我們有同事概括爲“三發”：發現人才、發展人才、發揮人才。你怎樣用一些很好的辦法看到一些好的人，去注意他們，去關懷他們，然後運用方法來發展他們，這是管理者很重要的責任。在我們的團隊裏,用到了這麼一個例子：眼睛、鼻子、嘴巴、耳朵、手。
　　　　眼睛——觀察員工看事情是否有遠見，是否有預知能力，以及是否有把事情做好的能力。
　　　　鼻子——發掘員工的感知能力。爲什麼獅子不需要看到獵物但能捕捉到獵物，是因爲它們的鼻子好，能嗅出獵物在哪裏。
　　　　嘴巴和耳朵——培養員工雙向溝通的能力。如果你看到一個與你共事的人，他一天到晚只講不聽，你應該想辦法去幫助他。
　　　　手——執行的能力，也是最重要的能力。對於一個企業來講，我認爲戰略與執行的作用是三七開。有些人很能講，悟性很強，但不能去執行，這些人也是你的幫助對象。
　　　　如何發揮人才？我認爲要給員工機會。當你將一個機會給一個你不是很放心的員工時，或者你把一個優秀的員工送到其他部門去發展時，可能會對你的部門產生風險，但是你創造了機會去發展人才和發揮人才。我認爲一個成功的領導者，不要把焦點放在是否產生風險的問題上，更多是需要想辦法來平衡這兩件事。如果你很保守，永遠不去冒這個風險，我相信好的員工一定不願意跟你工作，這說明從領導力方面你有一定障礙。 
　　 3、組織氣候
　　　　組織氣候好像很抽象，但實際是存在的。據調查，一個公司的業績有28%-36%是組織氣候貢獻的。
　　　　組織氣候與領導的管理風格息息相關。管理風格有很多種，我列出了6種：專制型、權威型、關係型、民主型、領跑型、教練型。從我的經驗來看，東方人的管理風格集中在專制型和領跑型。專制型領導以命令的方式讓別人去做事情，作風明朗；領跑型的領導以身作則帶領團隊，看你做不了就自己捲起袖子來做。16年前我去做了IBM公司我自己的領導力分析，我也是這種風格的——爲了不浪費時間，你不行了我自己來。我在過去的10多年裏，很努力去調整我的管理風格。從領跑型到教練型，並不代表對各位一定有效，但從管理學者來講，他們認爲如果整個企業全是專制和領跑型的，對團隊的細分，給員工的承諾，對員工的發展是有影響的。特別是領跑型的，員工們只是看你怎麼做，最終可能沒有機會真正學到本領。
　　　　評判一個團隊的組織氣候，不光是看大家在裏面是否開心，更多的是要看這一個團隊裏面的透明度、責任、標準、承諾、員工對工作職責的理解是否清楚、員工是否有足夠的靈活性去做他們想做的事、做得好的有沒有獎勵、做得不好的你知不知道、團隊成員之間的協調與合作是否順暢，等等。12年前我到IBM大中華區這個團隊時就發現很多問題，但同事們通常都不跟我講，後來我就花時間先把透明度、標準、責任提高，大概每隔一到兩年我們就重新做一次，最後我們看到了結果，組織氣候得到了很好的改善。 
　　 4、領導力
　　　　領導力方面，在新時代下，IBM要求領導者具備一系列的能力與素質，包括建立客戶夥伴關係與擁抱挑戰、協同合作、橫向思維、明智決斷、承擔戰略風險、贏得信任、促進成長和績效、培育人才、發展社團、對未來充滿熱忱等。一個領導要做的事情，是要對在組織中所扮演的角色負責，要作爲榜樣，幫助公司改變。一個領導是不是好的領導者，核心的部分在於他的行爲中有沒有顯示出公司的價值觀，因爲一家公司的價值觀到最後並不是大家怎樣講，而是看他們領導的行爲和他們做決定的方式和思維就可以知道了。
　　　　我認爲對於跨國公司來講，需要成功地對四種領導角色進行管理。業務主管要制定業務戰略，合理分配資源，規避風險，實現全球規模的高效率和競爭力；國家和區域主管要與業務主管合作，根據區域特性制定區域戰略，整合資源，貼近客戶與市場、快速反應；職能主管要成爲公司專業領域內的知識中心，發現並推動跨地區的經驗積累與共享；總部主管要成爲伯樂與教練，發掘和培養業務主管、區域主管、職能主管，並協調各個角色間的互動。
　　　　作爲跨國公司，不管是IBM還是華爲，我們面臨的挑戰都很大。我們要做的是在全球一盤棋的思想下，實行更高效率的、更有競爭力的管理，但同時還要考慮怎樣才能在每一個國家、每一個地區有更靈活、更快速的反應。另外，怎麼建立跨地區的經驗分享與積累的能力，如何利用現有資源、規模、經驗做到與貼近各地區客戶/市場的創新和快速反映之間的平衡與最優化，也是全球化背景下領導者們所面臨的課題。
　　　　總之，人才是最寶貴的資產，它決定着很多企業未來的成功。當我們談到基業長青，其中最重要的一條是這家公司能不能把他的人才管理得更好。最後，祝願華爲公司基業長青，也希望IBM公司繼續是各位最好的合作伙伴，跟大家一起邁進世界級領先企業之列。