- 组织新领导力，首先表现为管理者要成为变革领导者，一个变革领导者需要打造新的领导力，能够为组织灌输全新的价值，并有足够的韧性和坚持，带领组织接受巨大的挑战。
- 今天的组织需要不断调整自己，需要不断寻找到与变化共舞，甚至超越变化的能力，它往往不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功，而是更需要形成开发与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。
- 下属的绩效时由管理者决定，也是管理者设计的，只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效才会自然得到。用一句话说就是，下属的成长和绩效是管理者设计出来的。
- 计划从本质上讲是寻求资源的计划，不断地寻找资源以实现目标。这就要求我们需要特别注意两个问题，一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题。
- 企业因为什么而存在有一个非常明确的答案，企业为顾客存在。所以背离顾客价值的选择都是错误的，如果企业不能够让自己战略的原点放在顾客价值这一端，一定会被顾客淘汰。
- 组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任”，这是组织最强大的力量，也是组织最具价值的地方。组织有能力让其成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源，不是理念，而是可见的绩效。
- 协同管理活动中，管理层应有的三个基本的假设：一是管理者明确而清晰的价值取向，对员工和合作伙伴的重要性；二是管理层需要提供合理的沟通体系，以促进员工和合作伙伴的必努力；三是合理而有效的激励对于形成协同行为的重要性。
- 如果企业不能获得外部组织的协同效应，员工很难获得从外部而来的新信息和交流学习的机会，创新也就缺乏了源泉。所有获得成功的优秀企业，都可以很好地整合外部资源，更广泛地展开合作创新，以更大的价值创造面对顾客。
- 当我们怀着批判之心去剖析自己，怀着敬畏之心去认知这个世界的时候，才会感受到人之于宇宙的渺小。当我们真正认知到自身的能力边界，又要用有限的能力完成责任和使命的时候，我们才会感受到协同的力量。
- 数字化时代，顾客是企业考虑所有问题的出发点，而不是行业或企业内外部资源，因为，当顾客成为共创主题，改变价值创造和获取的方式后，可能会导致爆发式（而不仅仅是线性）的增长。
- 年轻人代表未来的生活方式，他们才是面向未来的人，多花些时间接触年轻人，和他们聊天，参加他们的活动，打破代际的隔阂，你才能知道生活方式是什么样的。如果你不了解生活方式，就不能完整了解属于未来的生意模式。大部分情况下，传统企业与新兴企业的差距，体现在吸引年轻人之间的差距上，更体现在人力资源的结构差距上。
- 行业边界和竞争壁垒的消失成为这个时代最大的机会，最具有弹性的企业将会在新时代的竞争中胜出。与此同时，顾客面临着供大于求的各类选择，以往曾经不断提出的竞争力，品牌因素，市场规律等，已经无法培育和维持企业远期发展的能力。在这种情况下，企业要想获得生存发展的机会，就必须调整组织的架构和管理方式，形成开放与合作的组织结构，让外界容易进入。
- 对于管理者来讲，最重要的是求胜于未知，要意识到不确定性，而且一定要意识到结构性不确定性。这里管理者的建议是，要对变化的东西，新的东西敏感，要有兴趣，热爱变化，不要保守和自信，更不要认为你对所有的东西都了解。一定要接受所有的变化，而且你也要变化地看待问题和思考问题。
- 面向未来，对于企业的管理者来讲，有四个最重要的关键词--技术，数据，创造，智慧。 技术在驱动，数字在驱动，创造在驱动，智慧在驱动。当理解到这种力量时，当然就需要真正地改造自己，要有全新的认知，要能够真正地创造，要能够拥抱智慧，要有自己的判断。
- 战略更重要的是行动而不是思想。战略只有在启动点的时候是一种“思想”或者“理想”，但是进入战略在企业的变现能力上的时候，战略则演化为企业的核心能力。如果企业不具备核心能力，就无法拥有战略的能力。不要简单认为具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单认为价格能力就不是战略能力。理解战略不能基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境。
注： 每日花语，摘自公众号-《春暖花开》--传播管理践行者-陈春花