誰是你的敵人，這是個問題。是他們與你爲敵，還是你與他們爲敵？有句話說得好，心中無敵，則天下無敵。
1. 小故事
張三是E項目的項目經理，E項目是一個美國與中國聯合多地開發的項目。項目初期，因爲美國員工相對比較資深，所以中國團隊沒有什麼話語權。張三定下目標以美國人爲對手，要趕超美國人。結果中國團隊成員努力學習和工作，終於在某些指標上趕超了美國人。但是雖然張三個人與美國團隊的關係不錯，中國團隊卻同時成爲了美國團隊的對手，團隊間相互抱怨指責，美國團隊也加大了對中國團隊的監管。代碼庫不能共享，任何大一點的代碼改動都要經過審批，自己進行的會被強制回滾。在這種相互敵視的情況下，能做出好軟件？張三很累，經常修復Bug，協調關係。同時張三也很無奈。
2. 常規想法
張三的情況在外包公司中應該屬於比較常見的情況，外國團隊和中國團隊的敵視關係導致了大量的內耗。作爲項目經理，很多時候只是一個協調員，過得也很鬱悶。
當然，敵人不止這一種。開發團隊與架構師，測試人員和開發人員，可惡的客戶或者產品負責人與項目團隊，還有HR，領導，同事等等，候選人還是頗多。
3. 繼續思考
敵對關係給項目帶來了高昂的成本，大大增加了溝通協作的難度，這並不符合項目經理的利益。那麼，敵人是怎麼產生的呢？
3.1 敵人是天然存在的？
有人認爲敵對關係是天然存在的，項目經理也無能爲力。例如客戶總是想少付錢多得，而項目團隊希望少幹活多得錢。測試人員就是找Bug，開發人員總覺得測試人員在找麻煩。的確，項目中存在各種各樣的矛盾。
3.2 敵人是製造出來的？
有時，敵對關係是製造出來的，也許是無意，也許是有意。如上例所示，中國團隊與美國團隊的關係在開始時並不是那麼敵對，但在後期，敵對關係變得明顯。我們可以找出很多理由，例如中國團隊給美國團隊帶來了不安全感或者美國人的微觀管理風格很糟糕之類的。但是敵對有時不需要理由，本來在工作中客觀就存在衝突，情緒一上來，有時就不可收拾了。
4. 參考案例
4.1 參考案例1
C項目與E項目的組織結構非常相似。在上文的參考案例2中，我們看到C項目組成功地應對了最後期限。其實C項目組的前期工作並不順利。
中國團隊在項目早期就因爲指出美國團隊開發主管的開發效率低下而導致了美方開發主管的辭職。美國團隊的開發就此開始和中國團隊冷戰，屢屢推翻中國團隊的設計方案。中國團隊並不應戰，而是避實就虛，加強了與美國團隊的溝通與合作，尤其是美國團隊的產品負責人和測試負責人。中國團隊持續以項目結果爲重並不斷自我改進的工作方式得到了美國團隊大部分人的認可。美國團隊的那位開發因爲C項目的持續成功在一年中由高程、開發主管、架構師再到開發經理。現在他是對中國團隊最好的那個人。
4.2 參考案例2
再說R項目，R項目也是跨國項目，張三是項目經理。因爲張三的目標是在這個複雜的環境中保護自己。在平時他保護中國團隊，所以美國團隊不喜歡他。出了問題他就把項目成員推出去頂缸，項目成員也不喜歡他。於是他成功的成爲了公敵。
4.3 參考案例3
T項目的客戶可難纏，T項目是個SCM供應鏈項目。項目上線不久的一天，客戶老總突然宣佈因爲軟件不穩定要停止使用。這是公司產品推廣的重點項目，而且大部分款項還沒收到，出不得閃失。於是項目經理張三和公司老總一起到客戶老總辦公室，和客戶老總一起商量如何整改。鑑於乙方態度誠懇，整改得力，甲方終於繼續使用（後來聽客戶老總自己說的）。在後期，甲方又因爲幾個問題（乙方軟件確實也不完美）屢次採用停止使用作爲威脅手段，乙方以誠懇的態度一一擺平。項目就這樣磕磕絆絆走下來，在客戶方應用已經超過了4年。和這樣的客戶成爲敵人很容易，成爲朋友那是真難。