或許有不少公司的員工都出現了這樣的現象：
- 越來越多人上班遲到
- 執行力代下，安排的事延期完成
- 不愛反饋、總結、彙報
- 不愛發表意見，沒有了新想法
估計作爲管理者的你看到這樣的情況，都在想能過一些方式來激發一下員工的積極性，於是你採取瞭如下手段：
- 實施優秀員工激勵計劃，具體激勵爲獎金
- 組織團建提升團隊凝聚力
- 使用員工自我提升的思維感召他
最後發現結果是：
- 每月或者每個季度都有優秀員工計劃，而且每次也在鼓勵員工積極表現，但是發現每次都發想推薦的員工的表現都還離“優秀”有點小距離，雖然即使不是非常突出但是也還是有些成果推上去了但是後面積極的氛圍沒有被完全激發，團隊還是跟之前沒有很大的提升
- 組織了多次喫飯，但喫飯的氛圍都一般，想能過喝酒活躍氣氛，但大都不太喜歡喝酒的，喫飯不行想能過其他方式團建，但考慮到沒什麼經費也不了了之
- 每次面談或者在開會場合強調自我提升思維，員工也挺認可，不排斥，但最後的結果也沒有改變大多工作上的表現
新員工也出現了這樣的情況，這時你可能會認爲員工大都在“混”日子了。
那到底是什麼原因讓員工也選擇了“混”日子？
我覺得本質上還是員工想要得到的東西沒被滿足，這要回到馬斯洛的需求分層理論：
員工會從不“混”到“混”而沒有離開，說明員工可以接受工作的部分現狀，但不願意追求更高的要求，說明員工的基本的生理、安全等基礎的需求已經得到滿足而且社會、尊重、自我實現這部分需求沒有得到滿足。
導致這些原因會有幾個方面：
1.公司環境的問題
員工會出現這個問題，跟公司所處的環境有很大關係，不同階段和不同文化的公司會表現的很大不同，比如在一個上升期的公司，員工能得到的機會和成長更多時，大部分的人自然不會表現的那麼士氣低落，一個衰退期的公司給員工的信心就不足，另外自然給於的機會和成長就不會更多，在衰退期的公司常常會陷入一個“負向循環”，
公司業績下降=》公司可用資源減少=》人力資源減少=》員工得到的獎金/晉升/成長機會減少=》項目產出減少=》公司業績下降，
在這個時候員工得到的大部分會是負面的消息，在實際的工作中會遇到更多的困難，比如要完成業績目標產品要出新功能但經常研發資源不足就會導致產品角色積極性下降，反正提了也沒用，而研發的角色可能就會感覺更多的工作量，而此時沒有相應的激勵補償的話，自然也沒有積極性，反正做多做少也一樣。這時候如果沒有自上而下的一些管理措施或者良好的企業文化，這種情況就會一直持續下去。
2.管理者的問題
比如上面的實施措施中，管理者需要思考以下幾點
1.針對優秀的行爲在一些公開的場合（郵件、開會、平時工作）有沒有明確對其進行細緻的表揚呢，優秀的激勵其實是篩選好的行爲爲團隊中的其他成員提供參考，讓員工知道什麼是對的，什麼是好的行爲，另外有這樣的行爲之後是可以得到獎勵的，所以這種方式應該也要注意：
- 表揚的時候需要指出具體的行爲，是怎樣的行爲所以被推薦爲優秀，這是挺重要的，因爲有些管理者可能只是說出推薦的優秀是誰這個結果沒有指出具體的優秀的行爲，這樣會導致其他人不知道他爲什麼能得優秀，或者應該怎麼才能變得優秀
- 激勵的東西應該是員工想要的，比如有的員工想要的獎金，有的可能要的是晉升
2.團建是一種方式，不過團建的過程調動情緒等方面也是講究的，比較有沒有一些破冰遊戲之類的，除了團建的方式平時工作上跟員工的交流也是挺重要的，還有可以搞搞下午茶之類的方式
3.員工雖然認可自我提升的思維，但是有沒有空間讓他發揮，有沒合適的項目讓他參與也是一方面
3.員工自身問題
員工自身就很滿足現在的工作狀態，員工已經得到他想要得到的了，比如有的員工對生活品質要求更高，對於工作上的要求可能會降低，另外有的就是在一個崗位工作久了沒有學習的動力導致思維僵化。
總的來說員工出現“混”日子，很大原因還是公司環境問題和管理者的問題，我們要相信大部分人還是願意追求和上進的，用德魯克的管理思想是“管理就是最大限度的激發他人的善意”，所以出現這個問題還是多思考自身問題出現在哪裏。