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考前洗腦：
1、 全爲新題，不要幻想有做過的題，即使再像，也當新題做。
2、 問題之前的那句是題眼，其他說了什麼不重要，不要糾結。
3、 根據題幹+選項得出最終答案，可能存在沒有正確選項，或者，有多個正確選項的情況，從中選一個最靠譜的。
4、 存在2個包含關係的正確選項時，選擇範圍小的。
5、 計劃階段不變更，有問題直接改。
6、 相信直覺，不要輕易改答案。
7、 保持清醒的頭腦。
8、 降低自己的智商，題目給的知道，題目給的能直接推知的知道，剩下什麼都不知道，不要多想。
9、 每隔10、20道題，塗一次答題卡，不要全做完再圖。
1、題目中出現“新任項目經理”——選項中找“項目章程”
2、題目中出現“項目完成”或“終止”“提前中止”——選項中找“經驗教訓”
3、題目中出現“團隊成員能力不足”——選項中找“培訓”
4、題目中出現“可接受行爲”——選項中找“基本規則”
5、題目中出現“敘述性描述”——選項中找“項目工作說明書”
6、題目中出現“是否值得投資”——選項中找“商業論證”
7、題目中出現“根本原因”——選項中找“因果圖、石川圖、魚骨圖”
8、題目中出現“兩個因素的關係”——選項中找“散點圖”
9、題目中看到“最悲觀最樂觀最可能”——選項中找“PERT 技術，三點估算”
10、題目中看到“上限”“下限”“限值”——選項中找“控制圖”
11、題目中看到“過程的穩定性”——選項中找“控制圖”
12、題目中看到“最大影響”——選項中找“敏感性分析”
13、題目中看到“範圍清楚”——選項中找“固定價合同”
14、題目中看到“內部資源不足”——選項中找“招募”
15、題目中看到“複雜採購”——選項中找“建議書評價技術”
16、題目中看到“項目經理權力責任”——選項中找“項目章程”
17、題目中看到“團隊成員角色責任”——選項中找“責任分配矩陣”
18、題目中看到“增值活動”——選項中找“過程改進計劃”
19、題目中看到“非增值活動”——選項中找“過程分析”
20、題目中看到“制約因素”——選項中找“項目章程”、“項目範圍說明書”或“需求文件”
21、題目中看到“需求（意見）不一致”——選項中找“引導”（引導式研討會）
22、題目中看到“風險”“不確定性”——選項中找“三點估算”
23、題目中看到“早期”“詳細信息不足”“粗略的”——選項中找“類比估算”
24、題目中看到“數據庫”“模型”“統計方法”——選項中找“參數估算”
25、題目中看到“虛擬團隊”——選項中找“溝通管理計劃”或“規劃溝通”
26、題目中看到“爭吵”“對立”——選項中找“震盪階段”
27、題目中看到“開始建立信任”——選項中找“規範階段”
28、題目中看到“像一個組織有序的單位”——選項中找“成熟階段”
29、題目中看到“風險管理過程的有效性”——選項中找“風險審計”
30、題目中看到“風險應對措施的有效性”——選項中找“風險審計”
31、題目中看到“如何實施風險管理活動”——選項中找“風險管理計劃”
32、題目中看到“質量測量方法”——選項中找“質量測量指標”
33、題目中看到“檢查可交付成果”——選項中找“質量控制”
34、題目中看到“修復可交付成果缺陷”——選項中找“質量控制”
35、題目中看到“發現大量次品”——選項中找“質量保證”
36、題目中看到“準備採取糾正措施”——選項中找“帕累託”
37、題目中看到“買方風險最小”——選項中找“固定價合同”
38、題目中看到“無法快速定義SOW”——選項中找“工料合同”
39、題目中看到“檢索（功能或裝置）”——選項中找“記錄管理系統”
40、題目中看到“相關方參與計劃”——選項中找“過濾敏感信息”
41、題目中看到“活動之間的依賴關係”——選項中找“網絡圖”
42、題目中看到“可交付成果的詳細描述”——選項中找“項目範圍說明書”
43、題目中看到“除外責任”或“範圍邊界”“達成共識”——選項中找“項目範圍說明書”
44、題目中看到“分配最有能力資源”——選項中找“開拓”
一、1-3章
當出現淨現值的問題，不需要考慮其他因素。只看淨現值最高的項目。
內部收益率IRR越大越好
三點估算—PERT技劃評審技術（）
含義通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續時間估算的準確性。這個概念源自計劃評審技術(PERT)。PERT使用三種估算值來界定活動持續時間的近似區間:最可能時間™：基於最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產率、對資源可用時間的現實預計、資源對其他參與者的可能依賴及可能發生的各種干擾等，所估算的活動持續時間。最樂觀時間(tO)：基於活動的最好情況，所估算的活動持續時間。最悲觀時間(tP)：基於活動的最差情況，所估算的活動持續時間。
計算公式基於三角分佈期望持續時間=（最悲觀時間+最可能時間+最樂觀時間）／3
Te=（Tp+Tm+To）／3
基於貝塔分佈（默認，最常考）
期望持續時間=（最悲觀時間+最可能時間4+最樂觀時間）／6Te=(Tp+Tm4+To)／6
標準差（sigma）=(最悲觀時間-最樂觀時間)／6
例子說明例題：完成某工作最樂觀的工期是14天，最悲觀的工期是20天，最可能的工期是17天，該工作在18天內完成的概率是多少?16天內完成的概率是多少？
解題思路：沒有說是哪種分佈默認用貝塔分佈
1、計算出Te(期望持續時間估值)Tp(最悲觀時間)：20天Tm(最可能時間)：17天To（最樂觀時間）：14天
Te=(Tp+Tm4+To)／6=（20+174+20）／6=17天
2、計算出標準差（sigma）sigma=（Tp-To）／6=（20-14）／6=1
3、畫概率正態分佈圖，計算概率
確切的說：算出的Te是17天，在正態圖的峯值就是中間。往左就是比17小的天數，往右就是比17大的天數，標準差是1天，所以18天在1sigma內，16也在1sigma內，15則在2sigma內。
爲什麼是50%相加，如上所述，17在中間，分成兩半各50%。18天的概率：50%+68.26%/2=84.13%18天是超過了一半的，在17的右側，所以肯定是包含左側50%。
爲什麼68.26%除以2，由於18在1sigma內，1sigma概率是68.26%，左側區域50%是包含了一半68.26%，所以剩下的區域只有一半68.26%。16天的概率：50%-68.26%/2=34.13%16天則是左側部分的區域50%減去一半的1sigma（68.26%／2）
二、第四章
當出現問題或者風險的題目時候，有更新風險登記冊或者更新日誌，優先選擇。 流程大於一切，按照流程一步步選答案。
責任、尊重、公正、誠實選擇符合職業道德的答案。 收尾階段不變更
1、 工具首選專家判斷。
2、 SOW作爲輸入，之後在項目中SOW不再出現，不是變成章程，就是變成項目管理計劃。
3、 其他選項都不對時，項目經理什麼都能做（包括SOW和商業論證），其他選項有對的時，項目經理什麼都不能做。
4、 項目章程不輕易改變。
5、 不要輕易找發起人，遇到自己管不了的事（如職能經理，或者其他項目經理在哪嘚瑟），才找發起人。
6、 實施整體變更控制 和 提交變更請求 同時出現時，選實施整體變更控制。
實施整體變更控制過程 和 提交變更請求 同時出現時，選 提交變更請求。
7、 考試的時候，變更流程：
(1) 有人提出申請
(2) PM看是否有變的可能，如果100%沒有，駁回。
(3) 如果有可能，哪怕0.000001%的可能，都要提交變更請求
(4) PM坐等CCB分析（注意，CCB分析，PM什麼都不要做，就等結果）
(5) 執行CCB的結果
注意，第2步項目經理做，僅是形式分析，目的就是預防不必要的變更，CCB也挺忙的。第4步是CCB做，這是實質分析，決定了到底變還是不變。
考試時，根據分析目的判斷，項目經理到底做還是不做。
記不住的，分析全不做，保你80%的正確率。
8、 收尾不變更，不分析，除非違法，違道德，違行業規範。
9、 收尾的判斷標準，不是題目是不是寫了“收尾”這倆字，而是可交付成果甲方是否驗收，驗收了，就是收尾，沒驗收，寫出花也不是收尾。
10、對於項目沒有作用力的相關方，可以拒絕這也是唯一的一種情況。
11、問題解決流程第一步，記錄並查明問題根據問題分析結果，提交變更請求。注意變更和問題的關係，一般有問題可能涉及到變更。
12、確認項目範圍並未有的內容，則按原定計劃項目收尾。
13、項目收尾階段、大的變更另起項目，小的變更說服取消或在後續解決，但是變更大小不是客戶說了算而是應該由團隊評估決定。
14、如果考試出現前一個項目和下一個項目，往往考查前一項目。收尾問題上不區分階段收尾還是項目收尾。按照收尾程序走就可以。
確認收尾–》移交----》更新經驗教訓登記冊----》更新組織文件歸檔/審覈----》相關方滿意度調查—>遣散人員。
變更40-60分
三、第五章
1、 範圍管理計劃是虛的，一切跟實際範圍相關的都在範圍基準裏面，與範圍管理計劃無關。
2、 如果只想看看東西是不是做少了，找範圍說明書，或者相關的選項。
如果不僅是看是不是少了，還看誰做的，找需求跟蹤矩陣。
3、當出現範圍蔓延最好的處理方案就是變更流程。
4、當涉及到確認最終結果或者懷疑的可交付成果，都應該定位到WBS(100%原則)
四、第六章
1、 資源平衡和資源平滑，是資源不足了，怎麼合理利用資源。
2、 趕工和快速跟進，是進度慢了，怎麼提速。
3、 趕工和快速跟進同時出現，除非說沒錢了，心疼錢，選快速跟進之外，全選趕工。
4、 掙值除了AC、EV、PV是對的外，其他給的值可能是錯的，不要盲目的相信題目給的數，能自己算就自己算。
5、當考察浮動時間的時候：
第一步先判斷是否是關鍵路徑，如果是關鍵路徑，則浮動時間（總浮動時間）=0；
第二步如果不是關鍵路徑，則畫PDM緊前關係路徑圖。計算出總浮動時間。LF-EF=LS-ES；
五、第七章
1、 成本基準中包括應急儲備，不包括管理儲備。
2、 管理儲備不能直接用，不是不能用。通過變更把管理儲備變成應急儲備，就可以用。
3、預測（基本公式）
完工估算
AC+ETC=EAC（完工估算）—實際完成的加上剩餘需要完成的。
EAC=BAC/CPI
完工尚需估算
ETC=BAC-EV。意外導致的。後續不會出現
ETC=(BAC-EV)/CPI非意外導致的，後續仍然存在。
ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)不光成本還有進度都影響
完工偏差
VAC=BAC-EAC
完工尚需績效指數
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
4、當計算的時候可能用加權里程碑法、固定公式法、完成百分比法
50/50最常用、0/100最保守、100/0最冒進。80/20.。。50/30/20等等
六、第八章
1、 質量管理工具經常混用，考試時，先看選項，有且只有1個選項可選，就堅定的選。如果有多個選項可選，再嚴格按過程區分工具。
2、 質量管理的工具，不可能是專家判斷。
3、 工具選擇抓關鍵詞，沒有關鍵詞，出現的再像也不選。
(1) 因果圖：“魚骨圖”或“石川圖”或“ISHIKAWA圖”，找根本原因（根本原因可能有多個）
(2) 流程圖：找原因，做預測，瞭解和估算一個過程的質量成本
(3) 覈查表：肯德基廁所裏的表，經常跟帕累託配套用
(4) 帕累託：排序，最主要原因
(5) 直方圖：不排序，用於事前統計或事後分析，橫軸爲類別
(6) 控制圖：衡量過程是否穩定
(7) 散點圖：找到引起2個變量問題的共同原因
(8) 實驗設計：每次改變不同變量的組合，規劃質量，優化產品或過程
(9) 訪談：一對一，可能獲取機密信息（不侷限於一對一）
(10) 焦點小組：分組，有主持人
(11) 引導式研討會：跨職能需求
(12) 親和圖：問題分組，分組展示
(13) 名義小組技術：常在頭腦風暴之後，分組，投票，排序
(14) 問卷調查：受衆多樣化，快速完成，地理位置分散，開展統計分析
(15) 觀察：難以說或不願說
(16) 原型：漸進明細，故事板
4、 質量保證是執行過程組，質量控制是監控過程組。
質量控制一般是對結果的檢查，檢查之後會倒置回質量保證查原因。
質量保證是我兒子寫作業的時候，我在旁邊拿棍看着，錯一個打一下，改完再繼續寫。
質量控制是我兒子寫完作業之後的判卷。
質量政策（what），質量管理計劃（how）-----具體描述內容（質量測量指標）-----用於管理質量、質量保證（質量審計）—分析質量改進方法-------提交質量報告----控制質量（監督是否達到覈實要求可交付成果）----質量控制測量結果。
七、第九章
1、 人力資源管理，主要講團隊的組建、團建、解散。不包括對人員期望的管理，人員期望在相關方中管理。
2、 團建是講人情的，規則是講法律的。根據題目場景和生活經驗判斷，是不是要講感情。
3、 我的人沒了，先找替換（自己公司找人，別人公司借人，外聘專家等，項目做完就滾蛋），再培訓，最後招聘（招完就永遠是自己的人了）
4、 衝突解決方法
(1) 合作/解決問題：將衝突當做問題解決，皆大歡喜
(2) 強迫/命令：利用權力，不商量，即使是同意一位成員的訴求，也是強迫
(3) 妥協/調解：各讓一步，求同存異
(4) 緩和/包容：單方讓步，委曲求全
(5) 撤退/迴避：退出，推遲，推脫
5、衝突管理：加入意見分歧成爲負面因素，應該首先由項目團隊成員負責解決，如果衝突升級，項目經理應提供協助，促成滿意的解決方案。應該採用直接和合作的方式，儘早並且通常在私下處理衝突。
八、第十章
1、 溝通就是講渠道，用什麼方法交流，不是口語意義上的跟他談談。
2、 溝通渠道的計算
(1) 題幹出現相關方n人，n中包括項目經理，渠道=n*（n-1）/2
(2) 題幹同時出現“項目經理”和“團隊成員m人”，m中不包括項目經理，渠道=（m+1）m/2
(3) 題幹只出現“團隊成員x人”，x中包括項目經理，渠道=x（x-1）/2
注意，題幹包括所有內容，包括前面的敘述也包括問題。
3、溝通問題一般3個正確答案可選
3.1審查或更新溝通管理計劃
3.2做好溝通規劃
3.3進行溝通需求分析
九、第十一章
1、 風險管理計劃是虛的，所有跟風險相關的都在風險登記冊。
2、 區分風險和問題，判斷依據：對我的影響發生了沒有，發生了是問題，沒發生是風險。
一旦識別出是風險，先更新風險登記冊，然後走定性分析，定量分析（不是每個風險都定量分析）等流程。
一旦識別出是問題，按分析問題-解決問題處理，選一個最解決問題的選項，更新問題日誌不是首選，只有其他3個選項都不對時才選。
3、 風險有積極的也有消極的。
4、 曾經的風險變成現在的問題時，先去風險登記冊中找應對計劃，按應對計劃處理該問題。
5、 質量審計——執行過程組，最佳實踐 風險審計——監控過程組，計劃有效性 採購審計——收尾過程組，審計經驗教訓總結
6、預期貨幣價值EMV（Expect Monetary Value）,不確定性下的分析。決策樹分析。在決策樹上通過數值與其發生的概率相乘再求和就算項目EMV。
7、在百分比法的情況下。需要看題意。
十、第十二章
1、 採購管理計劃是虛的，跟實際採購相關的都在採購工作說明書中。
2、 承包商如果出現異常，判斷該異常是風險還是問題，如果是風險，就找合同告他，如果是問題，就先解決問題。
3、 檢查與審計和採購績效審查均屬於買方對賣方績效的審查
檢查與審計：實際績效與合同比較，決定是否付款
採購績效審查：實際績效與賣方能力比較，決定將來賣方是否可以投標。
4、 合同類型
(1) 總價合同（總價包乾）-------買方最優方案
成本補償合同（實報實銷）--------賣方最優方案
工料合同（單價合同）
(2) 成本補償合同，買方承擔成本風險。
工料合同，買方承擔工作量風險，賣方承擔成本風險。
總價合同，賣方承擔成本風險。
(3) 成本補償合同，適用於工作範圍很不清楚的項目
工料合同，適用於工作範圍部分清楚的項目
總價合同，適用於工作範圍非常清楚的項目
5、合同計算題
總價加激勵費用合同
實際利潤=目標利潤+（目標成本-實際成本）*賣方承擔比例
合同總價=（最高限價-目標價格）/買方分擔比例+目標成本。
成本加激勵費用合同
實際利潤=目標利潤+（目標成本-實際成本）*賣方承擔比例
十一、第十三章
1、 主要管理相關方期望。
2、 相關方管理計劃是虛的，跟具體人有關的都在相關方登記冊中。
3、 當有新相關方的時候，先加到相關方登記冊中，然後該幹嘛幹嘛。
4、 相關方過程區分
(1) 控制相關方參與(調整相關方參與程度)------相關方參與度評估矩陣
(2) 管理相關方參與(滿足相關方期望)------相關方參與計劃&變更請求
(3) 識別相關方(找到人)------相關方登記冊
(4) 分析相關方(研究相關方 喜好 星座 血型等)----相關方映射分析/表現
(5) 規劃相關方管理 (怎麼管相關方)-----相關方參與計劃
如果出現相關方問題，會議可選爲答案。因爲會議的作用可以在重要相關方之間達成諒解。可以引導式研討會或者指導式小組討論會，也可以通過電子或媒體技術進行虛擬小組討論。
當出現倆個選項不確定的時候，排除掉惹發起人的。能自己解決的儘量想方設法自己解決。
相關方與溝通經常混淆，要看問題定位點。不支持就是相關方，沒有收到信息就是溝通
其他細節點：
