- 作者：酵母酵研院
- 来源：创业酵母（ID：chuangyejiaomu）
很多公司的 CEO 对于自己的 HR 并不满意，在 CEO 的眼中，自己的 HR 做企业文化建设不行，招聘也不行，似乎做啥啥不行。在酵母直播间中，我们就收到这样一个 HR 的苦恼：
“我们公司去年进入了一个特别高速发展的阶段，而去年公司一共招了有5000人，我作为HR 的负责人，觉得包括老板和所有的业务老大都在跟我说一句话：帮我招人，帮我招人，我很缺人。但是今年这半年，一方面受到疫情的影响，另一方面公司的业务增长受到阻力，让大家觉得这5000人至少有4000人全部招错了。去年我花了这么功夫招了这么多人，然后现在业务老大们不满意，这到底是我的问题还是业务的问题呢？”
如果你是这位 HR，也许你也会在内心觉得委屈和不甘心。但抛开情绪层面的讨论，这个问题背后，其实是 CEO 的错位和 HR 的失职。
1、CEO 的错位，是在管理上的缺失
一家公司一年内快速招募 5000 个人，那么大概率上这些岗位是地推类型的销售岗，这说明公司的业务在这个阶段是处于快速发展的阶段。
假如CEO将公司快速发展阶段的招聘任务全部推给 HR，却没有让业务和 HR 理解公司的战略定位，导致招聘到的人才不合适，这是CEO在管理上的缺失。
酵母的课程中总结过CEO对内需要的三项核心能力。
第一，是建立愿景的能力，CEO 要成为公司里的精神领袖。
第二，是定战略的能力，CEO 要能够确定公司的发展方向。
第三，是管理人的能力，对于 CEO 而言，管理团队的能力是非常重要的一项。
我们对CEO管理人的要求“不高”，他只需要管理好自己下面那一层的管理者，让这层管理者再去管理他们下面那一层。如果这个CEO是天才，能够管理10个总裁级别的这一波人，最多再兼顾下面那一层。
通常来说，一个管理者的管理汇报上限不应超过10个人。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性美好和丑陋的地方，超过10个人真的照顾不过来。
作为 CEO 在招聘开始前需要弄明白为什么要招5000人。招聘本质上不是你的公司有多少业务，也不是说公司有多少钱，而是公司有没有能够带 5000人的管理干部。
当团队在快速招人，一下子涌进来 5000 人的时候，原有的业务主管可能从管理 10 个人变成50个人、100个人同时向他汇报。这个时候他不具备这样的管理能力，新招进来的人在没有管理的时候非常容易出乱子。管理者无法掌握团队的情况时，人效大大降低，业务如何能够做好呢？
另一方面，大量涌入的新员工带来的是成本大大增加，企业原有的文化也大量的被稀释。这些都为后面的问题留下了巨大隐患。
当 CEO 带领公司打仗时，肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令，你要排兵布阵。但因为公司每年打的仗不一样，每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同优先级的，最重要的事情一定要派上最好的选手。
而在这个过程中，假如 CEO 没有考虑过自己的组织能不能承载大量新员工的加入，盲目扩张团队人数，带来的一定是组织和人的各种断裂。
CEO 是企业组织建设的第一责任人，只有保障组织能力的发展能够支撑业务增长的速度，企业才能实现可持续的发展。
2、HR 的失职，是欠缺业务的理解
在这个案例中，HR 完成了老板和业务老大给他的指标，完成了招聘任务。但在这个指标背后，这位 HR 如果更多了解业务团队招人背后更核心的需求，增加对业务的理解和支持，是不是能够避免招来不合适的人？
一个 HR 有价值，最大的核心是要懂业务战略。酵母的创始人张丽俊（Cherry）是阿里巴巴第一批销售，也是第一批销售转HR的政委，也因此 Cherry 深深地明白：HR如果不懂业务，他就是个花瓶，就是个行政。
如果HR不了解业务，如何做CEO的伙伴，你不知道业务老大所思、所想、所做，怎么能做好助推的工作呢？
公司的业务受到疫情影响，并不代表公司的业务就没有发展机会了，而是原来做线下的业务可能要转移到做在线，你的业务会发生很大的变化。
老板和业务老大已经反馈说 5000 人有 4000 人不合适，这时候 HR 可以做的是什么呢？HR 不能一听老板说人不合适就不负责任地把4000个人裁掉。这不但没有承担应有的社会责任，更重要的是没有尽到管理的责任。
第一，HR 先跟你的老板去梳理清楚今年和未来三年的业务战略。
第二，HR 根据公司的业务去画公司的架构和定义的岗位人才画像，明确公司到底要招什么样的人？
第三，我们招来的5000个人，HR和业务老大们要做个评估，我们招来的这些人到底跟我们未来的创新业务和未来的主流业务差距有多大？
如果说差距不大，那么这个时候你要做的事情是开始培训他。我们要找到这群人跟我们的业务之间的差距，针对新业务开始训练这些人，开始考核这些人。你只有训练完了，给他足够的培养，才能说我们对员工尽到管理的责任。
最特殊的情况是因为业务增长的停滞，公司账上没钱了， HR 为了保证公司活下去，坦诚真诚和员工沟通，是最后的办法。
当 HR 能够成为公司在业务中最懂人力的，同时是人力中最懂业务的跨界人才时，他的价值就爆发出来了。
3、优秀的 HR 应该长什么样？
HR在不同公司中的地位可能千差万别，但不论你目前在什么样的层级， 想要提升自己都可以从这三个方面着手：
第一，把握行业变革的大趋势。
为什么绝大部分HR会觉得自己在老板心目中不太有地位？这不是你们的错，大多数创始人更看重带来实际收益的赚钱部门和决定产品根基的技术部门而看轻人才管理部门；更愿意高薪聘用外来人才而不愿意搭建内部员工培养体系；更强调业绩和情怀而弱化福利体系搭建和员工满意度建设。
但是今天新的商业文明，从草根成长起来的新科技企业不是资源垄断型企业。他们从零走到万亿市场，每一步都是靠人的凝聚力和人的成长，把人放在最重要的位置。
未来十年是传统行业领域的变革年，不会再以资源为核心与导向，这个时候组织里的人就变得重要，公司HR地位一定会上升。所以HR自身要做好准备，在变革中，你是革命的推动者，还是被革命者。
第二，一个HR有价值，最大的核心是要懂业务战略。
如何更好的了解业务，其实很简单，走进他、了解他、陪伴他。这取决于HR 自己有没有这个意识，想成为组织中什么样的角色。
第三，成为公司里最有格局、最优秀的人。
当年马云创业身边的两个传奇人物，一个是管钱的蔡崇信，一个是管人的关明生，这个铁三角奠定了阿里巴巴今天的成绩。
HR之所以难做，因为他们往往不是公司最优秀的那批人。HR的提升，不是怎么提升做HR，而是提升如何做业务，从战略到业务经营、落地要非常了解。
落实到具体的工作内容，想成为一名优秀的HRVP （人力资源副总裁）， 最重要的工作有这三项：
▎1、协助老板做好文化的传承
在公司里，文化的传承是一个很重要的事情。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时，管理者说的话传递出去以后就完全不一样了。
▎2、战略的落地
在集团战略制定之后，一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。一个战略落到地上，就需要有业务运营指标，更需要 HR 分配好人力资源。
HR 在其中需要做好人才盘点、人才培养和公司最基本的政策和制度保障这三件事。
▎3、组织的发展
在HR领域，最贵的部门就是组织发展里的老大，一方面他要解决员工愿不愿意干、能不能干、干得开不开心的问题，要思考如何提高初级、中级、高级管理者的能力。更重要的当公司超过100人的时候，他要负责公司的业务战略会、财务预算会和人才盘点会。
在企业中，一个好的 HRVP一定是 CEO 的左膀右臂，完善的人力资源体系一方面帮助新员工最大限度地融入企业文化，也能够让不同阶段的老员工都在企业中找到自己的归属感。
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