六希格碼，一聽這個術語我們就知道它與數學、概率統計息息相關，它與項目管理有什麼關係？
其實，六希格碼是一種通用的管理方法，由GE的CEO傑克.韋爾其介紹的六西格瑪管理法風靡管理界。它注重於流程的分析，它不但可應用於產品的質量控制和 改善，也可應用於電子商務和服務的改善， 它還提供了流程創新的方法，從根本上防止缺陷和錯誤的發生。它適於 ERP、精益生產、DRM戰略性業務同盟、知識管理、作業管理、以流程爲中心的組織結構、全球化和適時制庫存/生產等領域。目前，美國公司的平均水平已從 十年前的三希格碼左右提高到接近五希格碼的程度，而日本則已超過了5.5希格碼的水平。可以毫不誇張的說，希格碼水平已成爲衡量一個國家綜合實力與競爭力 的有效的指標。
六希格碼的實施，就是企業設定的六希格碼目標，以一個完整的項目來運作。在這裏介紹六希格碼，是因爲之前介紹的多是偏研發的項目，而六希格碼是運營領域的項目管理，而且上來就是一個包含4個子項目的portfolio項目管理，挑戰很大。：)
首先，我們講講六希格碼的基本概念。所謂六希格碼，意味着差錯率爲百萬分之三點四（即3.4ppm）。從統計意義上講，一個過程具有六西格瑪能力意味着過程平均值與其規格上下限線的距離爲6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規格限以外。
實質上六希格碼方法是對Y=f(X)函數進行分析控制X的因子而達到Y的結果(無缺陷)，它是一套管理方法，主要強調消除錯誤，減少浪費，它建立可測量的 方式，並有一套財務評估工具的一整套戰略性解決問題方案，它通過提高顧客的滿意度來最終大幅度提高公司的淨利，它解決了在日常管理中缺少精細的科學統計數 字的缺陷，因爲它基於數據的決策方法。
六西格瑪管理的基本方法和思路---DMAIC和DMAIC。DMAIC是改進/管理體系的首字母縮寫形式，代表定義(Define)評估 (Measure) 、分析(Analyze) 、改進(Improve)和控制(Control) 。DMADV依次表示定義，測量，分析，設計，驗證。一般說來，當西格瑪質量水平達到五西格瑪水平時，再用DMAIC法則很難突破時，可以用DMADV 法，或者說，當創立一個新的程序時，可以用DMADV法。
我牽頭的這個六希格碼portfolio項目，在兩個事業部分別啓動2個項目涉及供應鏈和質量改進的六希格碼。啓動的背景是這樣，公司在軟硬件產品 開發一段時間後，發現在公司組織層面暴露了很多管理問題，包括產品生命週期管理模式混亂、不同產品縣質量水平參差不齊、供應鏈管理弱等等。還好，公司認識 到了自身問題，於是在外部推薦下決定採用六希格碼理論和方法。
鑑於我在項目和團隊管理方面有一些心得，於是任命我爲項目的負責人。這真是挑戰和壓力並存的燙手山芋！一方面，問題是困擾大家多年的，各部門能力參 差不齊，而且跨越北京、上海、深圳等地；另一方面，它不像開發項目中的人力、資源等等是你自己管控的資源容易控制，也就是說項目原來是一個平衡矩陣管理組 織，現在變成一個協調型管理組織。溝通成本會急劇提升。：(
不過，還好，自己一直比較喜歡有一定挑戰的工作，同時也是對自己的一種歷練。於是，全身心、激情的投入到項目組織過程中。
六希格碼項目的開展通常採用如下步驟：
1 確定階段：設立目標，如使自己的產品和服務在更高層次上日臻完美。
我負責的這4個子項目的目標是提升質量、降低返修率，縮短供貨週期、保障供貨及時率。
2 準備階段：成立專門機構，公司決策層高度重視和支持，高層管理人員親自負責，從公司高層、中層和一線員工中抽調最優秀人員成立專門機構。在資金、人員、技術上給予保證和支持。構想六西格瑪推進計劃。
公司老總掛帥，我爲執行負責人，從相關事業部抽調員工成立項目組。人是項目成敗的核心，我非常關心抽調的人是否是該很熟悉該部門工作的優秀員工。通過 努力，我將4個子項目的負責人分別指定爲部門總經理或總監，然後請他們指定子項目成員。事實證明，這樣做是很明智的，避免了我直接調用可能產生的溝通障 礙。順便提一句，這裏的項目組成員都是要求在保證本職工作不受影響的基礎上，確保六希格碼項目的順利開展。相當於增加了每個人的日常工作量，再加上項目要 蓋面他原有的工作方式，人都是有惰性的、習慣給自己定位，這種新增工作和方式改變帶來的阻力可想而知。
3 啓動實施階段：確定產品或服務中的問題所在，評估問題，收集和分析數據。把現實狀況與理想目標之間的差距數字化，提出改進方法並實施。
4 擴展階段：隨時反饋結果、監控過程，循環反覆，使產品和服務在更高層次上日趨完善。
3、4的過程是項目的主體，也就是 DMAIC過程，在後面進一步談。
5 整合階段：把目標，關鍵業務過程，員工參與和審查審覈結合起來，採用獎勵機制，從節約的費用中留出一個合適的比例獎勵參與六西格瑪管理的所有人員。