29． 花時間培養直接向你彙報的人員。如果直接向你彙報的人值得信賴，他們就是寶貴的資產，你的工作效率會大大提高。始終要任命你的直接下屬，批准所有提升建 議。一定要認真考慮你任命誰，然後爲對方制訂有挑戰、但又能實現的目標。每個季度對這些目標評審一次，如果可以的話，逐個評審。
儘量與你的直接下屬一起共事；如果做不到，可以爲他們安排導師。儘可能信任他們的判斷。儘量瞭解他們爲了謀求個人發展需要什麼。照顧好你的團隊，但要記住：如果他們表現不好、沒有實現你制訂的清晰、可度量的目標，必須換人。
30．因爲你運作的是IT部門，必須確保你擁有名副其實的IT專家。奇怪的是，有些CIO認爲，談論業務就是在討好業務人員。這種想法大錯特錯。知道如何有效地利用IT必須放在首位。屬下的素質對你能不能爲本公司增添價值起到了關鍵作用。培訓或者招聘他們，不要錯失好的人才。確保IT部門裏面的每個人都知道：對你及公司而言，名副其實的頂尖技術專家更重要。
31．讓IT部門擁有最新技能。要了解IT行業的重大趨勢，許多報刊、雜誌可以在這方面幫你，實在是太多了。譬如，如果面向服務的架構（SOA）是眼下的熱門技術，那麼你最好知道這是不是一種炒作，它到底能給公司帶來哪些幫助，要確保貴公司考慮的是需要的技術。在一家成熟的公司，這通常意味着把新技術與你在遺留系統中獲得的實際經驗結合起來。
32．提升計劃管理或項目管理的技能。IT部門應當是大多數公司在計劃和項目管理方面的卓越中心。確保你就是這種卓越中心，並讓這種管理能力服務於IT部門和整個公司。英國航空公司在項目管理及流程重組方面一直與希思羅機場的同事緊密合作，這項工作對IT人員的挑戰極大，但回報也極大。
33．認識到IT操作人員扮演的重要角色，別讓新來的開發人員得到所有榮譽。你還要依靠操作人員的工作效率和敬業精神，所以，CIO要經常去IT運作監控室和呼叫中心走走，別忘了向通宵達旦維持關鍵系統運行或者系統恢復的人員表示謝意，他們同樣是英雄。
34．留意IT人員的“文化自卑感”。IT人員往往會躲在角落裏，抱怨“傲慢的業務人員”，而不是公開表明立場。事實上，IT人員應該站出來說：“這對我們公司不好，這在技術上走進了死衚衕。”而不能只會躲在角落裏抱怨，這樣非但沒有任何轉變，反而會影響IT部門與業務部門的關係。所以，CIO必須幫助屬下，讓他們必須公開表明立場，但是他們個人必須承擔與業務人員激烈爭論帶來的風險。
35．鼓勵有才能的人員，知道哪些人是冉冉升起的明星。沒有什麼比看到你所鼓勵或者任命的人大獲成功更讓人心滿意足的了。有時候，這只是由於他們有着天生的才能，但更多時候需要CIO指導他們，或者另找他人幫助他們求得發展。知道哪些人是冉冉升起的明星，經常與他們聊天，鼓勵他們，給他們表現自己的機會，並且給予支持，那樣別人會以他們爲榜樣。
36．IT部門結構，應對三大方面、兩層關係。我在試用了越來越複雜的幾種結構後，突然想到其實有一種非常簡單的辦法。你基本上需要三大方面、兩層關係。這三大方面是指：IT操作——運行已有系統；IT交付——構建新系統；以及IT和業務變化——設計能夠帶來變化的新業務流程和系統。兩層關係包括：一是與各業務部門的關係，二是運行IT部門。
所以，最簡單的IT部門只需要一名CIO、四名普通經理（負責操作、交付、變化和部門運行），另外還有數量合適的IT主管幫你管理與業務部門之間的關係。
層次五：確保成功
37．IT安全和《薩班斯－奧克斯利法案》。要認識到目前這個網絡環境帶來的風險，要採取有效的戰術措施，制定有效的IT安全和控制戰略。千萬不要忽視了IT安全，因爲審計人員絕對不會忽視信息安全。
在信息安全方面你不可能打贏，但也不至於輸掉。不可能打贏是因爲，始終要掌握不斷變化的威脅和風險；不至於輸掉是因爲，你只要關注自己的安全網絡（正式和非正式的），需要關注的範圍比較小。該投資的就要捨得花錢，每個月都要親自檢查進度，從而表明這投資確實很重要。
如 果你的公司需要遵守《薩班斯－奧克斯利法案》，那麼爲了遵守《薩班斯－奧克斯利法案》，必然需要員工進行一些改變，先是鼓勵、然後強迫員工進行所必需的改 變，這項工作並不是可做可不做的。英國航空公司已經領教過了《薩班斯－奧克斯利法案》的重要性，我們認識到，遵守該法案是如今做生意所必不可少的。在遵守 該法案的過程中，IT部門往往被認爲是最薄弱的一環，那麼就要確保你領導的IT部門不是這樣的。
38．與貴公司的工會合作，不要偏袒工會，但也不要忽視它。有些IT部門加入了工會，尤其是在有許多政府資助的企業以及歐洲企業。你應當認識到工會的重要性與合法性，並確保工會代表、當選員工和全職公司官員在他們需要時能找到你。
傾 聽他們的觀點，如果涉及的是真正的問題，他們往往會把你需要聽到的東西告訴你，並提早提醒你。參與工會工作的許多人都懷揣理想主義，希望保護員工利益不受 管理者的侵害。確保你手下的經理們處理好日常的勞資關係問題，這樣就會讓人覺得你是可以信賴的，可以向你上報比較重要的問題。
39．認真審閱內外審計人員的報告，這些報告要提交給董事會審計委員會。送交董事會的唯一詳細的IT報告是審計人員覺得不滿意的看法，所以CIO要認真閱讀這些報告，對不實之處提出質疑，並採取措施處理確實存在的問題。
40． 闡明你的長期目標是什麼，並把這些長期目標轉變成意思明確、可衡量的短期目標。沒錯，這一條很基本，但讓人吃驚的是它往往被人忽視。有些人設定的目標不夠 清晰，而且很容易實現。每個季度要與你的直接下屬一起，親自評審目標的實現進度。要儘量多一些可量化的衡量尺度，確保大家認識到自己的成功與對方有着如何 密切的關係。針對團隊的關鍵績效指標（KPI）通常表彰的是IT部門有多“團結”。
41．把你的團隊分成幾個小組，分別處理不同問題。每個人對每件事都有自己的觀點，IT人員通常更是如此。不過，人人有不同的強項，所以把關鍵方面的職責交給領導團隊的幾個小組。這不但能增強個人的責任感，還能鼓勵他們信任對方的判斷。最重要的是，這有助於公司發展。譬如說，我們公司幾個小組分管的方面包括：業務規劃、人力控制、IT資產組合管理及技術標準。
42． 在重大項目啓動之前，親自認真評估一下。提防對“項目交付”過於樂觀的態度。項目負責人及團隊要按照既定的日期和緊張的資金預算交付項目，這確實是個巨大 壓力。項目經理往往都是些態度強硬、力排衆議的人，所以你在評估新系統是否準備就緒、能否切換到新系統時，一定要站在公正、客觀的角度，並且親自評估。
正視相關負責人，問問自己：你相信對方的判斷嗎？千萬不要相信運氣，而是要相信理智的判斷。另外，在準備推出重大系統之前，堅持要求讓業務人員參與準備就緒的評審。除了在重大項目啓動之前正視你的手下外，還要正視需求提出者，對他們進行盤問，特別是在人員及業務流程的培訓方面，別忘了前文提到的3PI——關注企業變革的“方案（Proposition）、流程（Process）和人員（People）”，而不是隻關注IT。
43．不管IT費用有多少，都要精打細算。隔一段時間，定期清理閒置未用的PC、固定電話和移動電話等。9·11事件後，我們設立了“仲裁委員會”，負責審查IT部門花出去的每一分錢，這應當不會影響IT的操作完整性。我們在5年內把IT操作費用減少了45%，並在同一期間把關鍵系統的性能質量提高了2.5倍。所以，在控制IT費用開支方面，務必要注意細節。
44．真正執行你的技術標準，並瞭解總體擁有成本（TCO）。每個人都有技術標準，但很少有人真正去執行，原因是使用新系統帶來的壓力。好的標準會減少複雜性，進而減少成本，加快交付速度。IT廠商的銷售員會向你和業務部門的使用人員推銷新技術，推銷升級的方案以便享用新功能。他們往往強調了新技術和新方案的優點，而隱瞞了複雜性帶來的成本。所以，在進行各種戰略性的技術評估時一定要考慮到TCO，最好能考慮到“總體複雜性成本”。
45． 落實按業績付酬的制度。要利用現有的各種獎勵機制來獎勵真正業績不俗的員工。我和領導團隊每年都會共同評估所有的高級管理人員，這會引起熱烈的爭論。親自 審查薪酬方面的所有決定和政策，確保得到獎勵的員工認識到：是你決定獎勵或者提升他們，譬如說在給業績出衆者的工資信上附上你的親筆便條。
46．供應商幾乎與你的員工同樣重要。無論貴公司是完全外包給了某一家提供商，還是像我們公司這樣仍然自己管理IT和供應商，你都要認識到：你要爲整個IT業務操作負責。
CEO並不關心導致IT出問題的是供應商的員工，還是你本公司的員工，對他來說，問題出在你CIO的身上，因爲你是他們的CIO。所以，你的成功完全依賴關鍵的供應商。如今，網絡管理和桌面支持工作幾乎免不了由外部供應商來處理，所以要像管理內部員工隊伍那樣密切、有效地管理供應商。
當然，與供應商的關係在性質上有所不同，它取決於供應商的利潤。別指望供應商對貴公司很忠誠，除非你付錢給對方；即使付了很多錢，你也不要傻乎乎地以爲對方很忠誠。
47．平時沒事的時候，與關鍵供應商的負責人建立良好的人際關係。毋庸置疑，很多事情都是依靠人際關係的，特別是供應商是不是真正有誠意幫你渡過危機。你應當與負責人建立密切的人際關係，那樣一旦對方的系統、服務或者人員讓你失望，就可以找對方的負責人脫離困境。
而且，一定要未雨綢繆，不能等到危機出現時再與對方套近乎，這會讓對方很反感。
48．確保你有這樣的權力——負責管理整個公司與關鍵供應商的關係。IT外包推銷員的一個慣用手法就是，繞過CIO來推銷。在推銷員看來，CIO就是“鼠目寸光”、“自找麻煩”、“被其他供應商牽着鼻子”等等。
他們這麼損毀你的時候，你一定要在場，這樣你可以當面反駁這些卑鄙的說法。各大IT服務提供商渴望拿到單子，做成功的推銷員可拿到豐厚獎金，並且能夠爲處於困境的公司提供10年的“前期付款”貸款方案協議。
我認爲，如果IT對貴公司來說很重要，或者用來實現差異化競爭優勢，或者用來提高IT系統性能，那麼IT具有重要的戰略意義，不能爲了短期利益而完全外包出去。這種“靈活外包”的觀點成了新的正統做法，不過許多CEO持有不同觀點，所以應當搶在外包推銷員之前與你的CEO和CFO討論一下。
49．牢牢控制核心的IT功能。外部供應商及外包商知道，他們只有讓貴公司的核心IT功能失效，才能向你推銷更多的產品和服務。所以，作爲一個精明的IT買家，你必須有能力在各大IT廠商之間進行甄選，否則只能接受對方推銷的更多產品和服務。
由於許可模式，軟件公司能賺到多達30%的利潤。所以你自己必須具備這種能力：做出滿足貴公司需求的技術選擇。不要完全依賴IBM、EDS、埃森哲或者其他哪家大公司。沒有哪家供應商能做到各方面都出類拔萃，別相信那些IT銷售人員的誇誇其談。
50． 別讓採購部門搞砸了你與關鍵供應商之間的關係。採購部門的性質決定了它與供應商分毫不讓、洽談最苛刻的合同條款。採購部門往往從利益衝突的角度來看待與供 應商的關係，這種關係的輸贏非常明確，是一方贏、一方輸的，採購部門的職責是必須讓自己成爲贏方。他們也許不承認這一點，但可以從結果看出來。
可是在IT採購方面，非常關鍵的一點是，你必須與關鍵供應商之間建立真正互助的關係，隨之而來的是雙贏合同。對於關鍵供應商，CIO應該讓採購部門放手；而對於一般性的供應商，則鼓勵採購部門與之打交道。