項目管理方面的好文章，轉載自：http://blog.csai.cn/user2/50754/archives/2009/37097.html
公司最近一下籤了好幾個軟件項目的單子，銷售額得上千萬了吧？本是好事，可是公司以前從沒有同時做這麼多項目，這種信息化項目，週期較長，客戶都是大型國有企業，不好伺候。作爲項目總監，管理着所有的項目和產品線，每天堆積到我這裏的問題層出不窮，搞得焦頭爛額。驀然回顧，才發覺自己和以前做 CMMI顧問（做了4年半啊）時宣講的那些好的做法相距甚遠，自我反省並用通俗的語言提煉了一下，以期提高工作效率。
1. 做事首先要建立一個明確的指導思想；原則不確定，無法談下面的。唉，這個“生產管理的項目”爲什麼一開始不說好可以不以現有的產品爲基礎呢，白白各個部門扯皮了那麼久！
2. 做事要有計劃；計劃，計劃，項目組自成立以來，似乎天天做計劃，可是到現在團隊沒有團隊的計劃，個人沒有個人的計劃。
3. 爲要做的事配備合適的資源；是“合適”的而不是“足夠”的。爲什麼項目經理都認爲公司一定要給你配備最強的人呢，給你配最強的了，別的項目咋辦呢？
4. 給參與做事的人分配責任和權限；本公司的組織結構很特別，項目經理和產品經理都集中在一個部門－項目管理部，然後是軟件設計部，開發部和測試部，最後還有個實施部，1個項目從頭到尾，至少要經過銷售、諮詢、項目管理、軟件設計部、開發部、測試部和實施部7個部門，責任和權限難免有定義不清楚的地方。
5.培訓人員；說來慚愧，我這個項目總監就沒對項目經理做必要的培訓，尤其是新來的項目經理，注意事項等等，項目經理管理着不是他下屬的項目成員，經常整的雞飛狗跳，我倒成了大保姆了，老要給人做思想工作。
6.對產出物進行配置管理，簡單得說，就是保存工作成果並版
本控制，保證需要時能找到、找對成果物。
7.識別誰是共利益者並拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“識別”，而不是恨不得把每個人都拖下水。有個諮詢項目，10幾萬的小單，兩個人做足矣，一遇到困難，就拖着別人一起幹，最後拖下水的共有7人之多，整成了個爛攤子。
8.確定了以上的原則和方法，要有人度量過程，即使是1個人的工作，也要做度量。只有度量了，纔好監控。現在誰都愛說事情難做，憑什麼呢？舉例說，本人8個月內跟績效考覈相關的工作，僅方案就寫了5稿，跟老闆彙報了3次，跟CTO討論了3次，跟HR總監討論了4次，跟人事專員討論了1次，跟各部門經理討論了6次，跟項目經理/產品經理討論了3次，每次討論平均2小時/次,中間附帶還做了2次培訓....而且至今還沒成果，有了這些數據，我說難做。大概不會有人反對。喜歡記錄數據，這是至今爲止我仍然還保持的以往的好習慣。
9.要找人來客觀評價所做的效果；目前好像只有靠客戶來檢驗成果，公司的QA形同虛設。
10 .要讓你的上級及時瞭解進展和存在的問題；這個“上
級”如果在比較複雜的管理模式下，應該在一開始確定清楚，現在存在兩種現象，或者只跟部門領導報告，項目經理不清楚，或者只跟項目領導彙報，部門領導不清楚。
在壓力巨大，貌似人人都完不成任務的情況下，只有求助以前的經驗，去探討一些“方法論”，“磨刀不誤砍柴工”嘛。