如果从业人员担心自己会因为难免的错误而受到谴责，他们又怎么会把这些错误公之于众呢？如果他们不相信管理者会费力调查事件的真相，又何必上报错误，这样整个体制的进步又从何谈起呢？
事实是，在企业中，谴责他人的现象比比皆是。这不仅是因为管理者有谴责别人的本能，还有一个更加阴险的原因：管理者往往会觉得谴责别人对自己有利。如果能把企业的重大问题归咎于少数几个“害群之马”，从公共关系的角度来看不失为一件好事。“这不是我们的责任，是他们的错！”
还有一种普遍的管理观念，那就是惩罚措施能起到维护纪律的作用，会让员工端正态度，集中精神。管理者认为，通过对错误行为进行唾弃并加以严惩，员工会更加勤奋，更有干劲。
这些想法也许能解释推卸责任的行为无处不在的原因。哈佛商学院的一份报告显示，企业管理人员认为，在其组织经历的失败中，仅有 2%~5% 是“真正应该谴责某个人的”。但当被问到在这些错误中有多少以“谴责某人”为处理办法，他们承认，这一数字在“70%~90%”。
这是当今世界的商业和政治领域中最亟待解决的观念问题之一。
2004 年，哈佛商学院的教授艾米·埃德蒙森和她的同事们对这种观念造成的结果进行了一次很有影响力的研究。研究对象主要是美国两所医院的药品管理错误问题（为保护当事机构隐私，这两所医院被称为“大学医院”和“纪念医院”），研究的影响相当深远。
在医疗业中，药物管理错误相当普遍，也很严重。埃德蒙森举例说，一名护士在下午 3 点钟上班时发现，重症监护室里一个倒吊着的输液袋中的药物不是通常用来防止术后凝血的肝素，而是用来稳定心率的利多卡因。此时如果不给病人输肝素，可能造成病人死亡。万幸，在这起案例中，错误被及时解决了，病人没有受到不利影响。
只有当从业人员相信自己上报的错误与问题会被当成学习的机会而不是谴责的理由时，这些重要的信息才能真正得到传递。
“向人问责和（不公正地）谴责别人是两件不同的事。”研究复杂系统的专家西德尼·戴克表示，“谴责别人可能会造成被谴责者更少担责的后果：他们会更不愿意主动承担责任，不想发出自己的声音，不愿意为改善状况做出努力。”
简单来说，作为一种管理技巧，谴责是有一定作用的。比如，在生产流水线上，错误一目了然，显而易见，导致错误的原因往往是注意力不够集中。管理者可以通过加大对不服从管理行为的处罚力度等方式来减少错误的发生，同时，偶尔使用严厉惩罚的手段也可以向员工传递一种激励信息。如果员工的饭碗可能不保，他们就会集中精神工作了。
但在这个复杂的世界里，这种分析往往毫无用处。在商业、政治、航空、医疗等领域，人们犯错的原因往往难以辨明，而又与环境有关。问题通常不是因为缺乏注意力，而是一系列复杂因素共同作用的结果。在这种情况下，加大惩处力度不会减少错误，只会减少人们揭露错误的行为，让错误被掩盖起来。文化氛围越不公平，对无心之失的惩罚就越重，谴责相关人员的决定就越仓促，有效信息也就越埋越深。这样一来，没人能吸取教训，同样的错误会反复出现，导致更多人受到惩罚，进而引发更多掩盖错误的行为。