企業價值創造的能力在很大程度上取決於它的流程是否暢通，如果價值創造的流程沒有銜接好，以及結構沒有安排好，那麼它的效能就發揮不出來，不能滿足顧客持續發展的需求。
一般而言，企業比較關注內部的三個活動領域——生產活動領域、商務活動領域和研發活動領域，但很少關注三個價值創造流程，也稱內部價值鏈，很少關注價值創造流程的銜接。
三個活動領域與三個價值創造流程是交叉的，並不重合。諸多企業容易犯的錯誤是，把三個活動領域確定爲三個部門或三大中心，簡稱“研產銷”，形成了“部門牆”，阻礙了價值創造流程的暢通。
部門之間的“部門牆”是客觀存在的，只要有部門就有部門之間的隔閡。企業能做的事情是，在設置“研產銷”三大部門之前，先弄清楚價值創造流程及其客觀要求，最大限度地減免跨部門的障礙，使部門結構或組織結構爲價值創造流程服務。
企業的存在價值與理由在於價值創造能力，在於內在的價值創造流程。順便說一句，部門只是爲價值創造流程服務的，不能本末倒置。這一點與科斯的理論不一樣。科斯在《企業的性質》一書中認爲，企業的存在是爲了降低交易成本，依靠管理的手段降低交易成本，而不是德魯克主張的那樣，用同樣的資源創造出更多更好的財富，包括物質財富和精神財富。
換言之，企業的存在是爲了創造而不是節約，是爲了更好地創造財富，爲了“多快好省”地創造價值，而不只是爲了節約成本，節約交易成本或費用。
經濟學比較強調資源配置方式，強調配置資源的工廠主或生產者，忽略按照顧客的需求創造財富，忽略每一個勞動者的個性，包括天賦、主動性和創造性的發揮。
企業價值創造的能力與每一個勞動者有關，哪怕是一個服務人員，他的一舉一動都關係到顧客的體驗和感受，關係到顧客認定的價值。
無論是創業企業還是大企業，都必須回答這樣的問題：誰是我們的顧客，顧客重視的是什麼，顧客認爲有價值的是什麼，我們追求的成果是什麼，等等。這些問題始終存在，貫穿於企業經營的始終。開始的時候，可能只有企業老闆或高層關心這些問題，並採取積極的行動找到問題的答案。隨着事業的展開，企業必須建立專門的團隊，跟蹤或研究顧客及其需求。
企業必須把商務活動領域的觸角延伸出去，儘可能地延伸到顧客端，即從供應鏈走向需求鏈。可謂走進顧客的價值鏈，不斷深化與顧客之間的關係。這就形成了一條內部的價值鏈，可命名爲“深化顧客關係的價值鏈”，簡稱爲“顧客的關係鏈”。
接下來，就是產品的生產與產品的研發形成兩條內部的價值鏈，即產品的供應鏈與產品的研發鏈。
儘管顧客認爲有價值的不只是產品，但是從工業化的歷史源頭上看，從產業社會的基本特徵上看，迄今爲止，企業價值創造的核心內容依然是產品的供應，依然是以機器代替人力，以自然力代替人力，供應物美價廉的產品。
工業化的歷史是從分工開始的。企業內部的勞動分工提高了勞動生產率，提高了單位時間的產量，降低了單位產品的成本和售價，從而引發或深化了企業之間的社會分工，拓展了市場交易的空間與機會，導致產業社會結構的改變，形成了功能型的社會。加上貨幣作爲媒介，使產品的供應和需求可以在陌生人之間進行，加速了社會化的分工範圍，形成了國際分工與國別經濟的態勢，形成了全球配置資源的態勢。
與此同步，企業內部的勞動分工爲機器代替人力提供了條件，加快了工業化的進程。反過來，這又促進了企業之間的社會化分工程度。
每個企業都在精細的專業領域中努力研發和生產自己的產品，並依靠產品的供應能力參與社會的分工，成爲社會再生產循環中的一環，成爲產業社會中的一個功能性機構。這種社會再生產的循環已經跨越了城市、區域與國別。
這種歷史的邏輯是不可以被輕易改變的。在這種歷史邏輯中的任何企業都必須努力關注產品的供應、生產與研發能力，依靠產品的價值來表達企業自身創造價值的能力，依靠產品價值創造的能力獲取在產業價值鏈上不可替代的競爭地位。
在跨越地域、都市和國別的社會化分工態勢下，每個企業都有機會參與全球競爭，也必須要有全球配置資源的戰略眼光。於是，每個企業都有了想入非非的預期和打算，其中少不了各個利益集團之間的博弈和設局。不確定的時代開始了，市場機制徹底失靈，直接的後果就是供求關係徹底逆轉，消費者主導市場已成定局。
供求矛盾直接表現爲產銷矛盾，表現爲企業內部生產活動領域與商務活動領域的衝突。企業必須重新考慮部門的劃分或部門的結構，必須拆除“部門牆”，回到價值創造流程上思考問題。通過改善企業內部三條價值鏈的結構，最大限度地平衡供求之間的關係，緩解供求之間的矛盾和衝突。