以任務爲中心的組織設計意味着，組織中的各部門及團隊的工作能夠產生成果，但並不直接體現爲市場結果。例如，人力資源部、財務部對其他部門的支持，研發團隊所取得的階段性進展，品牌部所主導的市場活動等，都可以歸於此類。實際上，這一類型是對組織內分工合作體系的一種必然迴應，即組織整體績效是所有人的共同努力才換來的市場回報，至於每個人究竟貢獻了多少，是難以被還原的。
我們在企業小的時候更容易認清這一點。創業團隊的合作模式就是這樣，每個人的工作到底體現爲多少市場價值，賬是算不清楚的，最後老大說了算。老大也必須儘量公允，否則兄弟們不會跟着你幹。就像企業史學家錢德勒所談到的，市場是一隻看不見的手，管理是一隻看得見的手。對組織內各項任務的價值評估，只能依靠管理權威。
直線職能制是這一組織設計原則下最典型的代表形式。顧名思義，“直線”意味着縱向決策分工，例如指揮與執行，或是高層、中層與基層；“職能”意味着橫向專業分工。直線職能制可以被認爲是一種最基本，但也最普遍的組織結構類型。它就是縱向分工體系與橫向分工體系最直接的體現。甚至很難想象，一個企業如果完全不採用直線職能制，還可以用什麼辦法來解決分工與合作的組織問題。
直線職能制在組織結構圖上呈現出金字塔、正三角的形狀，這實際上是橫向分科、縱向分層的一種必然結果。但無論是金字塔模式，還是“科層制”“官僚制”，近些年在媒體語境下通常都是以貶義詞形象出現的，代表着落後的管理模式，是被批判的對象。
但實際上，組織模式至少應由“結構”與“機制”兩部分組成：結構主要指部門與層級的設置，對機制產生影響；同時，組織內部的運行機制也受到業務流程、組織形態的影響。許多時候，組織模式之間的不同不是由結構所決定的，而是取決於運行機制的不同。例如，被不少人推崇的倒三角模式，其組織內部也要分科室、分層級，員工人數同樣多於管理層，如果要說有什麼不同，也主要是運行機制方面的不同，在硬性結構上並無太大差別。因此呈現在組織結構圖上，更像是同樣形狀的三角形究竟是正着放，還是倒着放的問題。
另外，機制的運行要想產生效果，必須以相應的能力作爲支撐。這也是本書反覆提倡“組織機能論”的原因：一方面是組織機制的建設，組織即編織；另一方面是組織能力的發育，組織即器官。這樣在邏輯上纔是完整的，在實踐中才是行得通的。
由此我們也可以看出，正因爲組織是一個系統，組織問題通常是以系統形式存在的，是糾纏在一起的。因此在解決問題時，我們必須首先弄清楚問題究竟發生在哪個層面，然後纔是發生了什麼問題，否則就很容易把機制的問題歸咎於結構，把能力的問題歸咎於模式。許多時候，出問題的恰恰不是模式本身，而只是沒有把對的模式用對。
我們不能因爲某一種組織設計是傳統的，是過去提出的，就認定它是過時的、落後的。組織管理中並沒有那麼多新鮮的道理，畢竟，管理要通過人來發揮作用，而任何對人的管理都不會超越人本身。
沒有哪種複雜的組織結構中能少了直線職能制的身影，其基本性恰恰反映的是其重要性。或許更值得我們關注的是，管理學中的一些基本命題，100年前如此，100年後如此，問題始終存在，也始終沒有得到妥善的解決。