以結果爲中心的組織設計，指的是該模式下的主要構成單元，能夠直接面對外部市場環境的檢驗，承擔經營責任，交付業績結果。其單元的形式可以是獨立的項目、區域條線、業務條線或業務羣。同時，各單元在很大程度上能做到業務獨立覈算、責權利相匹配，可落實爲一個完全責任主體，即負責人必須能對結果的達成承擔起不可推卸的責任。概言之，以結果爲中心，強調的就是經營主體要能爲結果負責。
事業部制是這一組織設計原則下的代表形式。與矩陣制相比，事業部制沒有太多的資源共享，而是在各事業部的內部就儘量把資源配置完整，形成價值創造的閉環，所謂“麻雀雖小，五臟俱全”。這當然有可能造成資源重複配置。但反過來看，但凡有資源共享的地方，就會影響到責任邊界，即責任是不完整的。每個人都有責任，恰恰就意味着每個人都沒責任，責任一定會被推諉。從這個意義上，事業部制是以資源的重複配置爲代價，換來了責任主體的明確，使整個事業部被激活。
企業在進行新業務孵化時，最初通常是以矩陣制模式推進的，即從成熟部門抽調人才、資源共享，但一旦有條件就應當儘早轉換成事業部制，這樣也更利於業務孵化的成功。同時，爲減少資源浪費，不少企業會採取一種“不完全事業部制”的做法。例如，在生產端追求規模效應，統一採購、統一生產、統一配送；在品牌端靈活作戰；即該分的分，該合的合。某種意義上，“不完全事業部制”的應用可能還更爲普遍。
不過在現實中，還經常出現一種“假事業部制”的做法，即看似是事業部制，實則是直線職能制的變體，通常有以下兩種表現形式。
其一是在直線層面，例如也進行了總部與區域事業部的劃分，但在實際運行中，區域名爲事業部，實則只能忠實地落實總部的部署，在人、財、物方面都無法做主，那實際上區域只是一個銷售渠道，或稱辦事處，而不是完全責任主體，不是區域事業部。
其二是在職能層面，對總部的各職能部門進行獨立覈算，事業部化，試圖讓每個部門都成爲利潤中心。這看似是一種組織創新，但實際上並不是一件很難辦到的事。理論上，凡是能由企業內部提供的服務，都可以在市場上進行採購，只不過成本更高。因此，推行內部市場化要考慮的並不是能不能做到，而是有沒有必要。
尤其在稻盛和夫的界定下，阿米巴更接近一種管理行爲，而不是一種組織設計；它強調的是各環節的人效提升，藉此把成本降下來，把企業整體的競爭力提上去；它奉行的是能力主義，而不是結果導向；因此在薪酬問題上，採取的也是統一的能力工資體系，而不是事業部制，更不是以包代管。這也是稻盛先生反覆強調“阿米巴不相信績效主義”的原因。
實際上，阿米巴應當被看作對直線職能制的一種優化，而不是一種新的事業部制，這剛好是許多中國企業容易搞錯的地方。不應把每個部門都視爲利潤中心，那恰恰失去了組織起來的意義。更何況，賺出來的才叫利潤，省下來的都應該算成本。
事業部制是一種面向市場、承擔責任、對結果負責的組織模式設計。儘管可以從不同維度對事業部制的類型進行劃分，例如客戶、技術、產業等維度，但從管理屬性上，只有區域事業部與產品事業部兩種。
產品事業部制涉及的是多品牌運營。實際上，最早由通用汽車公司前總裁斯隆先生髮明的事業部制，所處理的就是多個汽車品牌之間協同管理的問題，因此，早期的事業部制指的就是多產品事業部。但在現實中，區域事業部制也被廣泛應用。區域事業部可以承接多款產品、多個品牌的區域化管理，也可以只面向單一品牌，但只要各區域的市場屬性不同，例如顧客需求不同、競爭態勢不同，區域事業部制的威力就能顯現出來，更利於貼近市場實情作戰，也能把人的主觀能動性充分調動起來。
對事業部制的管理，經常被誤解爲只要做好放權就夠了。倘若那樣的話，集團與子公司間只維繫投資關係，做好資本管理就夠了。但在多數情況下，事業部制的管理難點不在於“分的邏輯”，而在於“合的邏輯”，考驗的不僅是前線作戰部隊，更是後臺指揮與調度中心。換言之，事業部制的基本思想是“基於協調控制下的分權管理”。
如斯隆先生所言，事業部制開創了通用汽車的一個新時代，“從此通用汽車幸福地處於絕對分權和絕對集權的兩種極端之間”。