人們常常會被時興的組織創新論所吸引，於是也想對自己的企業加以改造。但遺憾的是，事後來看這條路通常是走不通的。從來就沒有一種放之四海而皆準的組織設計，甚至也無法在某個行業中設定一種最佳組織模式，這其中的矛盾性體現在以下兩個方面。
一方面，組織模式的可靠性，在相當程度上受到行業屬性、商業模式的限制。例如，同是餐飲企業之間、互聯網企業之間，其組織模式的確具有一定的相似性，但餐飲企業與互聯網企業的管理辦法總體上往往相差甚遠。換言之，組織模式必須符合某種客觀規律。
另一方面，組織模式及其運行效率，跟隨企業家的心智模式。往往越是事關全局的模式選擇，越要經由一把手的主導。如果企業家的心智模式始終是B類型，那麼即便他參照標杆企業，將組織模式改造成A類型，但真正運轉起來之後，組織形態往往仍更接近於B，而不是A。你會發現，影響組織整體效率的最重要的因素，不是制度，而是管理者的假設。人們不是每天跟制度打交道的，而是與人相處，跟管理者的行事方式打交道。
不過，企業家選擇哪種組織模式設計，就像哈利·波特選魔法棒。看似是哈利·波特選擇了魔法棒，實則也是魔法棒選擇了哈利·波特。因爲對秉持那樣一種心智模式的你，這一類組織設計方案實在是再合適不過了。
許多管理命題中的核心問題往往是簡單的，數量也不會太多，就那麼幾個。比如，談人力資源的實踐問題，總也離不開“選育用留”。但困難之處在於，影響問題的環境是複雜的，人性是複雜的，而管理是具體的，企業中業務性質的不同導致了管理屬性的差異。這種屬性差異，是由行業屬性、企業屬性、企業定位、企業發展階段、職類屬性、羣體特徵和企業家內心追求等因素共同決定的。對其中分寸感的拿捏與把握，的確是一種本事，其手感源於經驗。因此，實踐中的管理更接近於藝術，不僅是科學，它也是一門手藝活兒。
我們在學習其他企業的成功經驗時，也一定要釐清其“適用性邊界”。否則就像一個手拿錘子的孩子，看什麼都像釘子。重要的是，“穿透商業的熱鬧，進入管理的門道”。
一個很好的問題：“組織設計的根本依據是什麼？什麼是組織設計需要考慮的最重要的因素？”
我至今都很喜歡這位企業創始人的問題，因爲她關心的不是“how”，而是“why”。實際上，許多企業總是急於解決眼下的問題，這種心情當然可以理解，但事後看，很可能連問題是什麼都沒有搞清楚。就像是，如果想消除一個人的口腔異味，只需要一塊口香糖就夠了，但要弄清楚產生這個問題的原因，可就困難多了。